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是按照“一个项目一个项目”这样来处理的 只代表直接的劳动成本 只代表项目需要的设备和原料 通常是项目经理不能控制的
以往的业绩记录 类似项目的财务记录 预先确定的预算 从以往项目中吸取的经验教训
进行项目干系人分析以评估所需的信息 确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产 描述你计划发布的信息的情况 设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便
分析、评估项目干系人对信息的需求 确定一个进度表，标明进行每种沟通的时间 对你打算发布的信息进行描述 为所有的项目文件设立一个文件苦，以方便大家查阅
有一些关于产品的适当的知识和技能 在开始时更多的高水平的员工帮助低水平的员工 一个自动化的项目管理信息系统 定期的状态评审会议
是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的 只代表直接的劳动成本 只代表项目需要的设备和原料 项目经理不能控制这部分成本支出
使用管理储备来支付新功能的成本 取消一个次要的产品功能，为新功能腾出时间和资金 按合同变更控制系统的要求办理 说服客户放弃这个新功能
资源控制 相反的资源分配 关键链进度计划编制 资源再分配
一个假设。因为项目组以前曾做过类似的项目，他们知道能在10个月的期限内完成项目。 一个假设。因为项目组完成项目的时间很有限。 一个约束。因为项目组完成项目的时间很有限。 一个约束。因为项目组正在进行的项目是以前从未开发过的新产品线。
是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的 只代表直接的劳动成本 只代表项目需要的设备和原料 项目经理不能控制这部分成本支出
开一个项目团队会议，以确定谁对这个问题负责 重新分配对没能发现这个错误负有责任的队员 立即执行产品返工 发布一个变更申请以执行需要的纠正活动
适当的项目范围定义 项目干系人 范围变更控制系统 客户的战略计划
以往的业绩记录 类似项目的财务记录 预先确定的预算 从以往项目中吸取的经验教训
资源操控 倒转资源分配 关键环节的进度安排 资源重新分配
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