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分析偏见来源，是来自员工自身还是来息管理人员自身 站在管理角度进行整顿，不能让这种不良冲突形成风气 如多人都对该管理人员有偏见，马上撤换管理人员 分析冲突的危害，如果产生了严重的危害，就采用强制措施加以制止 如果偏见来自管理人员的处事风格，建议管理人员针对不同的人施以不同风格
当员工需要征求管理者的意见时 当员工希望管理者解决某个问题时 当管理者发现了一个可以改进绩效的机会时 当员工通过培训掌握了新技能时，如果管理者希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能 绩效面谈时
减少成本 提高生产率和产品质量 影响竞争对手的生产率 塑造雇员行为
不需要全体员工的参入，只要IT部门的人员参入即可 来自高级管理层的明确的支持和承诺 对企业员工提供必要的安全意识和技能的培训和教育 所有管理者、员工及其他伙伴方理解企业信息安全策略、指南和标准，并遵照执行
创新精神 知识、经验与技能 创造性思维与创造方法 勤奋工作
来自管理者人工设置 来自以太网分组业务的优先级映射 来自端口的优先级设置
专业技能 正式权利基础 社会关系网络 管理责任的性质
提高员工满意度 提高生产率 关怀员工 让员工快乐 非正式组织
减少成本 提高生产率和产品质量 影响竞争对手的生产率 塑造雇员行为
平均来说，生产率低的员工每天在工作场所的时间比生产率高的员工要少 舒适的环境比不舒适的环境更能激励员工努力工作 生产率高的员工通常得到舒适的办公场所作为条件 生产率高的员工不会比生产率低的员工认识错误的时间长
认为技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者 既包括纵向的工作序列，也包括一系列横向的机会 为经理人员和专业技术人员设计了一个平行的职业发展体系 员工有了继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会 不提倡从合格的技术专家中培养劣等的管理者，而是组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面 来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统 传统的人力资源管理主张广泛的工作设计，强调灵活性；战略性人力资源管理产生于科学管理原则，强调为员工的效率而进行专业化的工作管理 传统的人力资源管理认为组织的任何领域的管理者，都是人力资源管理者；而战略性人力资源管理者认为，人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资；战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键
提高工作业绩 提高生产率 提高员工工资 降低缺勤率
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