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不属于希望点列举法常用方式有:( )。
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人力资源职业道德(公共科目)《单选题》真题及答案
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列举事物的各种不同特征确定应改善的方向及如何实施的方法是
缺点列举法
希望点列举法
特征列举法
成对列举法
将任意选择的两个事项结合起来的方法是
特征列举法
缺点列举法
希望点列举法
成对列举法
需要进行强迫联想
特征列举法
缺点列举法
希望点列举法
成对列举法
是通过把发明对象分解为几个部分进行剖析以取得发明创造的成功
缺点列举法
希望点列举法
特性列举法
优点列举法
不属于缺点列举法常用方式的有
会议法
用户调查法
对照比较法
访问谈话法
将任意选择的两个事项结合起来的方法是
特征列举法
缺点列举法
希望点列举法
成对列举法
价值工程常用的功能评价方法有
功能成本法
基点分析法
缺点列举法
希望点列举法
哥顿法
希望点列举法常用于新产品的开发上
主要创新方法中的列举法包括
类比法
希望点列举法
特性列举法
缺点列举法
需要进行强迫联想
特征列举法
缺点列举法
希望点列举法
成对列举法
是通过提出来的种种希望经过归纳确定发明目标的创造技法
逆向转换型技法希望点列举法
特性列举法
形式分析法
通过列举事物缺点获得新信息或改进方案的一种创造方法
希望点列举法
特性列举法
缺点列举法
案例列举法
逐一列出事物优点地方法进而探求解决问题和改善对策
优点列举法
缺点列举法
属性列举法
希望点列举法
是通过对发明创造对象的特性分析分门别类地将事物或课题的特征或属性全部列举出来
希望点列举法
特性列举法
缺点列举法
类比法
列举法主要有两种
缺点列举法
表格列举法
希望点列举法
优点列举法
分析列举型技法包括
特性列举法
缺点列举法
希望点列举法
成对列举法
排列举例法
列举类创新技法在创意生成的各种方法中属于较为直接的方法它按照所列举对象的不同可以分为和列举配对法
特性列举法
缺点列举法
希望点列举法
希望点列举法属于被动型列举法
逐一列出事物优点的方法进而探求解决问题和改善对策
优点列举法
缺点列举法
属性列举法
希望点列举法
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表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表各类型人格按照1~10分等级评分表2是职业人格类型说明表 表1职业人格测试结果过分析表 被试 常规型 现实型 研究型 管理型 社会型 艺术型 A 7 8 4 2 2 3 B 2 3 5 8 4 2 C 3 4 2 8 7 6 表2职业人格类型说明表 人格类型 高分者的人格特征 高分者的职业特征 现实型 非社交的物质的遵守规则的实际的安定的缺乏洞察力的敏感性不丰富的不善与人交往等特征 需要进行明确的具体的按一定程序要求的技术性技能性工作如司机电工等 研究型 分析的内省的独立的好奇心强烈的慎重的敏感的喜好智力活动和抽象推理等特征 通过观察科学分析而进行的系统型的创造性活动研究对象侧重于自然科学如系统分析员网络工程师市场研究人员管理咨询人员等 艺术型 想象力丰富理想的直觉的冲动的独创的但是秩序性较少的感情丰富但缺乏事务性办事能力等特征 通过系统化的自由的活动进行艺术表现但精细的操作能力较差相应的职业有网页设计美工编辑等 社会型 助人的易于合作的社交的有洞察力的重友谊的有说服力的责任感强的比较关心社会问题等特征 从事更多时间与人交往的说服教育和治疗工作如公关市场策划推广人力资源等 管理型 支配的乐观的冒险的冲动的自我显示的好发表意见的不易被人支配的喜欢管理和控制别人等特征 从事需要胆略冒风险且承担责任的活动主要指管理决策方面的工作如中高层管理人员 常规型 自我抑制的顺从的防卫的缺乏想象力的持续稳定的实际的有秩序的回避创造性活动等特征 严格按照固定的规则方法进行重复性习惯的活动希望较快地见到成果有自控能力如前台接待办公室秘书等 请结合表2提供的职业人格类型说明表分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征如果录用建议安排在什么类型岗位
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A公司是一个制药企业企业创立之初人员较少企业薪酬标准定得较高随着业务增长公司人员也由最初的3人扩充到近千人2009年受金融危机影响订单数急剧下降薪酬标准超出了企业的承受能力并且公司的新产品上市已经将近一年局面一直不能打开销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了由于不能取得业绩公司经营的延续主要靠公司以前的老产品支撑其他部门的员工意见很大同时由于销售业绩特别是新产品的销售业绩不好已经影响到了公司的整体销售收入因此公司决策层提出要对绩效薪酬体系进行重新调整一要重新设计销售人员的绩效考核体系二要改变薪酬分配体系使薪酬分配更具有激励性 如果调整得力将扭转公司目前经营特别是销售的不利局面如果调整不得力结果可能会更糟糕 现在假若你是A公司的人力资源部经理承担了进行绩效薪酬体系调整的重任那么请根据本案例回答以下问题 A公司在设计绩效考评指标体系时应遵循的原则设计方法和程序是怎样的
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东兴公司是一家大型对外贸易国有企业最近公司分管人力的党委书记张东总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用单位人事工作忙得焦头烂额还经常得不到理解甚至背黑锅这边人事经理整日被总经理催着要公司下一年的用人计划培训计划干__伍建设计划以及相关的预算并特别催促要招到高素质的人才那边被各用人部门追着要人要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数还经常被人莫名其妙告到总经理那里此外人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽员工纠纷等棘手的问题好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪面对各方面的需求没有抓手即使最终拟出一份工作计划却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位使人力资源管理工作陷入计划赶不上变化而且通常会导致出现这些局面岗位职责界定不清人员冗余人员没有合理配置人才浪费没有形成人才梯队后备人才不足人员素质不高缺少发展动力人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象在这种情况下很多人事经理最后被迫早做打算 请回答下列问题 出现这些问题的根本原因是什么
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请根据下表中的数据结果对甲乙丙三人进行录用配置评估 专业技术能力 学历 计划组织能力 宏观决策能力 解决问题能力 团队精神 甲 1 1 0.5 0.5 1 0.5 乙 0.5 1 1 0.5 1 0.5 丙 0.5 0.5 1 1 0.5 1 1 W1 20 15 15 10 20 20 2 W2 30 10 15 10 20 15 3 W3 10 15 20 20 15 20请回答以下问题 如果录用其中两人去岗位1请通过计算确定应录用哪两人
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A公司是一个制药企业企业创立之初人员较少企业薪酬标准定得较高随着业务增长公司人员也由最初的3人扩充到近千人2009年受金融危机影响订单数急剧下降薪酬标准超出了企业的承受能力并且公司的新产品上市已经将近一年局面一直不能打开销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了由于不能取得业绩公司经营的延续主要靠公司以前的老产品支撑其他部门的员工意见很大同时由于销售业绩特别是新产品的销售业绩不好已经影响到了公司的整体销售收入因此公司决策层提出要对绩效薪酬体系进行重新调整一要重新设计销售人员的绩效考核体系二要改变薪酬分配体系使薪酬分配更具有激励性 如果调整得力将扭转公司目前经营特别是销售的不利局面如果调整不得力结果可能会更糟糕 现在假若你是A公司的人力资源部经理承担了进行绩效薪酬体系调整的重任那么请根据本案例回答以下问题 要使得A公司达到绩效薪酬体系调整的目标还要采取哪些配套措施
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