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市场上能够提供甲公司所需原料的供应商众多 该公司一直以来想要实现后向一体化战略，但是都没有成功 甲公司高薪聘请了一批谈判技巧很高的采购人员 该企业是某供应商最大的客户，甲的采购量占其可供应总量的60%以上
潜在进入者的威胁 购买商的议价能力 供应商的议价能力 同业竞争者的竞争强度
现有竞争者的威胁 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 供应商的议价能力 顾客的议价能力
新进入者 供应商议价能力 其他利益相关者力量 行业中现有竞争者
购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品 市场上的替代产品多 购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解 购买商对于产品的供应时间要求迫切
供应者的谈判能力 生产者的谈判能力 销售者的谈判能力 使用者的谈判能力
新加入者的威胁 社会公众 现有企业竞争 替代品接近程度
购买商的议价能力 竞争对手 供应商的议价能力 替代品的威胁
市场上能够提供甲公司所需原料的供应商众多 该公司一直以来想要实现后向一体化战略，但是都没有成功 甲公司高薪聘请了一笔谈判技巧很高的采购人员 该企业是某供应商最大的客户，甲的采购量占其可供应总量的60%以上
甲公司是产业内少数几家能够提供航空航天用钢的主要供应商，且没有替代品 甲公司打算进军建筑和机械制造等产业 甲公司的主要铁矿石供应商乙公司计划进入钢铁制造产业 甲公司是铁矿石供应商乙公司最大的客户，采购量占其30％以上．
五力模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但是这个假设在现实中并不一定存在 五力模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构来说可能并不适用 五力模型充分考虑了企业与供应商、客户等之间可能建立的长期合作关系 五力模型基本上是静态的，与现实动态的竞争环境不太相符
供应商和购买者的讨价还价能力 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 同一行业的公司间的竞争 现有产品竞争力
进入快递产业需要的资金投入不大 快递企业数量众多 现有快递企业对新进入者反应强烈 甲公司与多家安检设备供应商关系良好
购买者的议价能力 潜在进入者的威胁 替代产品的威胁 供应者的议价能力
利益相关者的影响 供应商的议价能力 客户的议价能力 替代产品或服务的威胁
供应商的议价能力 购买商的议价能力 替代产品的威胁 同业竞争者的竞争强度
购买者的议价能力 潜在进入者的威胁 替代产品的威胁 供应者的议价能力
“五力模型”考虑了五种竞争力因素对产业竞争力的影响 从水平方向上看，“五力模型”说明了产业的创新潜力 从整体上看，“五力模型”既有产业间分析，也有产业内竞争强度分析 “五力模型”主要通过对产业结构和支配力的研究，立足于获利角度看产业的吸引力
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