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主要是根据有关账户的期末余额记录填列 主要是根据有关账户的本期发生额记录填列 大多数项目根据有关账户的期末余额记录填列，少数项目则根据有关账户的本期发生额记录填列 少数项目根据有关账户的期末余额记录填列，大多数项目则根据有关账户的本期发生额记录填列
在开始阶段较高，并且随着项目的进展不断下降 在开始阶段较低，在结束阶段较高 必须保持项目成功所需要的水平 无法预测，会形成一种模式
保护买卖双方的关系 确保双方都能赢 确保他们将所有风险分配给了对方 确保他们受到沟通计划
项目经理必须承担主要责任，以确保发出的小写已经收到 有效的会议、“作战室”和紧密型矩阵可以促进有效的沟通 如果一个项目由12人组成。则存在48个潜在的沟通渠道 大多数项目经理花费30%的工作时间用于沟通
项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任 有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率 如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道 大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上
大多数企业仅存在着一个起关键作用的因素 不同时间内关键成功因素也不同 关键成功因素不同于企业的目的和使命 确定关键成功因素的数据需要特殊采集
项目经理必须假定主要的担子和责任以确保传达的信息被接收. 有效的会议，作战室及紧密矩阵结构可以促进有效的沟通. 项目中有12个人，48条潜在的沟通渠道. 大多数项目经理花费30%的工作时间用于沟通. 以上全部
人员获取的依据包括人员配备管理计划、可获取人力资源情况、招聘惯例 在大多数项目中，项目团队的人员获得必须通过商谈来解决 项目人力资源的获取阶段的主要成果是项目团队名录及人员配备计划 项目管理班子在人员获取工作方面的重点是必须注重确保可得到的资源能满足项目的需要
说服高级管理层采用平衡矩阵式组织结构 主持召开项目启动会议时尽量邀请高级管理层参加会议 尽量让项目成员参与项目计划的制订 通过组织文化调整来提高项目管理的执行力
在开始较高，随项目进展而降低 在开始较低，接近结束的时候较高 为了项目的成功，必须维持平衡 很难预测，以至于不能形成一个模式
项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任 有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率 如果项目包括12名成员，则存在4/8中可能的沟通渠道 大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上
矩阵制组织结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用 创业型组织结构通常应用于小型企业 职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式 品牌型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业
成本和资源投入开始低，在实施中开始升高，在接近项目完成时迅速下降 项目成功完成的概率在项目开始时最高 干系人在项目结束对项目的产品有着最多的影响 风险和不确定性在项目开始时最低
都可以按账户的余额直接填列 必须对账户发生额进行分析才能填列 大多数项目可以直接根据账户余额填列， 少数项目需要根据账户余额分析计算后填列 多数项目可以直接根据账户余额填列， 少数报表项目需要根据账户发生额分
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