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是一种资源浪费，应该尽量避免 有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准 有助于确保项目按原定计划进行 有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平
与职能经理合作以确保获得资源来支持项目，向项目团队成员提供绩效评估，制定工作分解结构（WBS） 制定工作分解结构（WBS），确定总体进度计划，管理项目变更 启用分包商，制定项目范围说明，在项目的进行过程中管理变更 从上级管理层那儿获得对项目的支持，与职能经理合作，建设项目团队
对员工进行的绩效评价应该每年进行一次 制定好的绩效改进计划可以针对多个项目 培训应该在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行 在评估面谈中，考核双方应就绩效改进计划进行
绩效改进，绩效评估依据 项目章程，绩效评估 团队建设，表扬奖励，人员配备管理计划 项目管理计划，工作分解结构，责任矩阵
召开变更控制委员会会议 修改工作分解结构（WBS）、项目进度计划以及项目计划，以反映新的要求 制定变更申请 立即向所有受影响的项目干系人通报要在项目中采取的新方法
咨询项目组与客户是否保持了良好的合作关系 各项咨询工作进度是否按预定的计划进行，并处于有效的控制之中 项目财务管理是否有效 咨询项目组是否积极组织客户开展了改善方案的实施活动 客户是否按合同及时支付项目费用
要求变更控制委员会召开会议 变更工作分解结构、项目进度计划，以及项目计划，从而反映新的要求 准备变更请求 立即把将用于项目的新方法通知所有受影响的干系人
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用 当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用 当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度 费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) 当进度绩效指数(SPI)＞1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后
项目干系人参与为计划提供输入数据的工作 产生项目章程 项目经理采取纠正措施使未来的绩效与项目计划相符 项目经理被分配的项目上
与职能经理合作以确保获得资源来支持项目，向项目管理团队成员提供绩效评估，制定工作分解结构（WBS） 制定工作分解结构（WBS），确定总体进度计划，管理项目变更 启用分包商，制定项目范围说明，在项目的进行过程中管理变更 从上级管理层那儿获得对项目的支持，与职能经理合作，建设项目团队
进行根本原因分析 对项目赶工或快速跟进 记录分析经验教训 现有进度进行进度更新
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