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矩阵结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵结构 事业部制结构或战略经营网络型结构
同单一经营战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制 副产品多种经营战略宜采用分权的事业部制 非相关型多种经营战略宜实行母公司制 分析型战略宜采用事业部制结构 分析型战略宜采用矩阵式结构
召集各事业部经理和开发小组开会，加大奖励力度。 将新产品上市后第一年销售额的 5%奖给该事业部，其中 50%可以奖励给开发小组成员。 限令各事业部开发小组最迟 2年内必须拿出开发成果，到期未完成任务者，该事业部经理撤职。 将各事业部开发小组解散，从中精心挑选，组成总公司数字成相技术开发小组，由总经理亲自领导，并规定新产品上市第一年销售额的 2%用来奖励开发小组成员。 在全公司开展"我为数字成相技术献一计"活动，重奖有价值的建议，并将这些建议不断提供给各事业部开发小组。
各事业部经营责任和权限明确，利润和经营状况紧密联系，使得企业不必耗费过多的精力对其进行监督。 各事业部可以根据实际情况专注于某一方面的经营活动，实现高度的专业化，而整体上，企业是一个包容万象的大型联合企业； 容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀、管理费用高等现象； 由于各事业部具有较强的独立性，容易出现各事业部关注自身的利益而忽视企业整体利益的现象。
联合了多个性质相似的事业部的力量研发产品或者进行生产经营活动，提供产品和服务，形成集体优势 协调各事业部的生产经营活动，有效地加强了各事业部之间的联系与合作，避免了各事业部之间的盲目的恶性竞争 超事业部制大大加强了企业的灵活性和适应性 减轻了公司总经理的负担，使其能够将更多的精力集中在研究企业战略方针的制定以及重大管理问题等方面
联合了多个性质相似的事业部的力量研发产品或者进行生产经营活动，提供产品和服务，形成集体优势协调各事业部的生产经营活动，有效地加强了各事业部之间的联系与合作，避免了各事 业部之间的盲目的恶性竞争 超事业部制大大加强了企业的灵活性和适应性 减轻了公司总经理的负担，使其能够将更多的精力集中在研究企业战略方针的制定以及重大管理问题等方面
各事业部利益独立，容易滋长本位主义 这种组织结构不稳定 .不利于培养全面的管理人才 事业部之间有比较有竞争
各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面 各区域总部之间竞争激烈，容易因争夺资源而发生内耗 若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响 各事业部之间竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较困难
能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核 集权化的决策机制放慢了反应速度 职权分派到事业部，并在事业部内部进行再次分派 为各事业部分配企业的管理成本比较困难
同单一经营战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制 副产品多种经营战略宣采用分权的事业部制 非相关型多种经营战略宜实行母公司制 分析型战略宜采用事业部制结构 分析型战略宣采用矩阵式结构
各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大且管理成本过于集中在总行层面 纵向和横向都需要做大量的协调和沟通工作。管理成本高昂 若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效则会对全行经营目标的实现产生严重影响 各事业部之间竞争激烈如果产生利益冲突协调比较困难
区域事业部制结构 产品事业部制结构 客户事业部制结构 M型企业组织结构
权利下放，有利于最高管理层集中精力于长远的、全局的发展战略 各事业部主管能自主处理各种日常工作 整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业 能将企业横向练习和纵向联系较好的结合起来 各事业部权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。 按原方案进行，每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾。 在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。 按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。
权力下放 各事业部主管摆脱了 事事请示汇报的规定 各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 各事业部经营责任和权限明确 易出现管理人员膨胀现象
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