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在不告知顾客的情况下帮忙管理项目 帮助管理该项目经理缺乏技能的项目领域 阐明事情完全由该项目经理负责 建议该项目经理与其顶头上司讨论问题
创建范围管理计划来记录项目的范围如何被定义，核实和控制 开发项目管理计划 确定具体的活动用来执行产生不同的项目成果 推动正式授权启动新项目
强矩阵型组织 项目型组织 紧密矩阵型组织 弱矩阵型组织
启动风险过程 识别威胁和机遇 计划促进机遇并降低威胁 审查并更新风险管理计划
有助于顸测问题将如何发生 说明各任务之间的依赖关系 说明过程的结果 预测未来的输出结果
使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告。 召集已重新分配的团队成员，并立即举行收尾会议。 与剩余团队成员一起进行项目收尾工作。 将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理。
向高层管理者如实报告你对项目的评估 召开团队会议，研究出满足原计划进度的其它替代方案 会见前任项目经理，扭转项目进度 按照前任项目经理制订的计划执行项目
审核项目计划 绘制控制图 召开头脑风暴会议 建立一份风险减轻计划
确定何时可以获得相关资源 要求PMO明确项目优先排序 用应急储备外聘资源 与职能经理谈判寻找替代资源
制定所有的项目计划 会见以前的项目经理，以找出他离开的原因 与你的老板见面.了解他对项目的看法 与你的新项目团队见面，认识他们和厂解他们对项的看法
提高质量并支持组织的质量政策 由于它与业务目标和项目目标相联系，因此增加了商业价值 在服务、绩效、安全、保证，以及合规方面达到一定水平 显示了对组织的其他领域以及执行组织外部实体的影响
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