平衡计分卡的指标构成不包括 -X题卡

为了使平衡计分卡同企业战略更好地结合必须做到

平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来，因为企业的最终目标是顾客满意有效的平衡计分卡，仅是各种业绩衡量指标的有机结合

运用企业平衡计分卡的前提条件不包括

企业的战略目标能够层层分解平衡计分卡所解释的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节

平衡计分卡是一种常用的绩效考核模型平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用平衡计分卡的指标体系包括

财务指标工作质量指标客户指标内部业务流程指标学习与成长绩效指标

为了使平衡计分卡同企业战略更好地结合必须做到

平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来，因为企业的最终目标是顾客满意有效的平衡计分卡，是各种业绩衡量指标的有机结合

企业应用平衡计分卡的前提条件不包括

平衡计分卡所解释的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全企业的战略目标能够层层分解企业的战略目标不能分解

企业应用平衡计分卡的前提不包括

企业的战略目标能够层层分解平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的无法利用BSC这一工具

为了使平衡计分卡同企业战略更好地结合必须做到

平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来，因为企业的最终目标是顾客满意有效的平衡计分卡，仅是各种业绩衡量指标的有机结合

运用平衡计分卡理论进行企业KPI指标体系设计的主要程序不包括

设定企业层面的KPI 建立企业的核心价值确定企业的愿景和战略设计岗位（个人）的平衡计分卡

采取平衡计分卡法时的注意事项不包括

高层管理者应多与下属沟通防止平衡计分卡使用目的的单一考核指标的数量要尽可能多要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性

企业实施平衡计分卡的步骤包括

建立企业愿景与战略和平衡计分卡分解指标，与目标进行比较发现数据变动的因果火系预测并制定绩效衡量指标实施平衡计分卡限制采纳员工意见和建议，完善平衡计分卡并改进企业战略

关于平衡计分卡的要求下列说明正确的有

平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略平衡计分卡应该最终和财务指标联系起来平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素平衡计分卡应该针对企业不同业务分别构建，以反映各项业务收益和风险的区别

平衡计分卡的技术上的障碍包括

指标的创建和量化平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定平衡计分卡各指标的权重如何设置平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系

企业实施平衡计分卡的步骤包括

建立企业愿景与战略和平衡计分卡分解指标，与目标进行比较发现数据变动的因果关系预测并制定绩效衡量指标实施平衡计分卡限制采纳员工意见和建议，完善平衡计分卡并改进企业战略

利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序包括

建立企业的愿景与战略从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI 利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计企业下属组织单位的平衡计分卡设计岗位(个人)的平衡计分卡从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库

最初的平衡计分卡是由四套指标所构成的一个体系其中不包括

顾客财务内部过程愿景和战略

平衡计分卡的指标构成包括

内部流程指标财务指标学习与成长指标客户指标战略与远景指标

平衡计分卡数据处理的步骤包括

确定平衡计分卡的评价指标的权重确定平衡计分卡的评估指标的权重数据的比较分析数据综合处理整个平衡计分卡的总体得分

平衡计分卡的指标构成不包括

企业战略指标财务指标内部运营指标客户指标

下列关于平衡计分卡的说法中错误的是

平衡计分卡将企业的战略与绩效管理有效结合起来平衡计分卡构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效考核指标体系平衡计分卡不适用于旅行服务企业建立平衡计分卡绩效指标的最终目的是促进企业健康发展

平衡计分卡的指标构成不包括（）。

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