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华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品,主要有:装饰画,包括木质、聚酯、蜡染三种;雕花梁柱,包括实木雕刻、石膏造型、纤维铸压三类品种;盆景,目前只有植物盆景一种。该公司不向普通顾客销售成批制作的产品...
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管理咨询师考试《问答》真题及答案
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纺织装饰品一般分为墙面贴饰挂帷遮饰家具覆饰盥洗用品与纤维工艺美术品八大类
华景艺术装潢公司应属于分销渠道中什么类型销售组织
设计的艺术手法主要有
借用
解构
创造
参照
装饰
华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品主要有装饰画包括木质聚酯蜡染三种雕花梁柱包括实木雕刻石膏造型
华景艺术装潢公司的产品线的宽度和长度分别是多少
华景艺术装潢公司采用的是什么目标市场营销策略
卖场陈列形态主要有哪几种
叠装陈列
侧挂陈列
正挂陈列
人模陈列
装饰品陈列
华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品主要有装饰画包括木质聚酯蜡染三种雕花梁柱包括实木雕刻石膏造型
为什么说山顶洞人的装饰品是艺术品山顶洞人装饰品的意义
华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品主要有装饰画包括木质聚酯蜡染三种雕花梁柱包括实木雕刻石膏造型
宴会装饰物品有各种工艺品艺术雕刻等
装饰画、装饰画屏、花盆
装饰画、装饰画屏、花架
装饰画、花盆、花架
装饰画屏、花盆、花架
设计的艺术手法主要有借用装饰参照和创造
解构
构成
象形
借喻
鞋用装饰件从形态上看主要有链节环穗片编花等形式根据结构装饰 件可以分为有脚的和无脚的两类根据材质装饰
华景艺术装潢公司采用的是什么定价策略
华景公司的装饰画产品按波士顿矩阵法来划分属于什么类型
主播在选择直播间装饰品时具体要求有
直播间装饰品的造型与直播间风格相符合
直播间装饰品是大众所熟知的物品
直播间装饰品符合粉丝的审美要求
直播间装饰品类型丰富多彩
头饰作为装饰品必须根据发型的加以选配
个性特点
艺术理论
个人喜好
创作理念
华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品主要有装饰画包括木质聚酯蜡染三种雕花梁柱包括实木雕刻石膏造型
华景艺术装潢公司主要经营三大类艺术装饰品主要有装饰画包括木质聚酯蜡染三种雕花梁柱包括实木雕刻石膏造型
纺织装饰品设计在室内的配套形式主要有哪几个方面
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在本行业中举足轻重的大企业通常的定价目标是
A公司是某省烟草公司直属的地级市公司管辖11个县区烟草公司烤烟生产和卷烟销售并行发展在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制该公司近年来发展速度很快每年利润增长率达到15%左右是当地财政的主要支柱年上缴税收占全市财政收入的1/4公司现任王总经理是在2004年到任的时值烟草组织体制变革县区公司撤消法人资格市公司成为法人经营主体王总到任后集中精力拓展重点烟叶基地建设和两烟业务经过两年的努力2006年公司生产和销售取得可喜的成绩得到省公司的认可但是随着业务和公司经营规模的发展王总发现公司的内部管理存在很多问题在一定程度上制约了公司的发展2004年县区公司取消法人资格市公司成为法人经营主体后县区公司的主要经营业务权限集中到市公司按照上级公司的要求A公司成立了烤烟技术推广卷烟营销生产物流财务结算人力资源开发等五大职能中心分别对县区公司进行管理这些职能中心原是A公司的职能部门不做具体经营业务在A公司被确定为经营主体后各部门的职能发生了很大变化全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心如烤烟技术推广中心不仅负责卷烟和烤烟技术的研发还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广卷烟营销中心不仅负责全市烟草市场的管理和拓展还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售生产物流中心不仅负责编制全系统的生产计划组织协调生产还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送11个县区公司主要职责是按生产计划保质保量组织完成生产任务虽然5个职能中心的职能发生很大的变化但各职能中心内部的组织结构岗位设置人员配置基本没变员工不清楚哪些工作需要请示向谁请示又有哪些工作是自己可以决定的对自己所在的岗位价值究竟有多大未来晋升方向是什么员工也没有清晰的认识更没有部门经理的指导公司仍存在着工作责任大小一个样干好干坏一个样干多干少一个样的现象员工的积极性和责任心受到影响在绩效考核方面无论是对部门领导还是对员工其考核内容均为德能勤绩等4个方面考核标准定性的多定量的少部门经理在考核员工时更多的是凭印象感情打分大部分员工考核结果都是优或良因为每次考核结果都差不多既不影响员工升迁也不影响员工的工资待遇部门经理每年都是例行公事只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档在用工制度方面公司整个系统正式在编人员为2000人因工作需要又受上级公司编制的限制多年来除正式员工外还招用了大量不同身份不同等级的三产工和聘用工截至2006年底公司整个系统的正式员工三产工聘用工分别占总人数的30%18%和52%三种不同身份的员工待遇相差悬殊即使同一岗位薪酬水平和福利待遇也不相同由于同工不同酬三产员工和聘用员工意见很大工作责任心和积极性受到一定的影响面对这些问题王总经理一筹莫展希望管理咨询公司帮助解决问题[问题]结合材料说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性
生产单件小批生产类型中的标准件产品的客户企业适宜采用的劳动定额制定方法是
设备从全新状态投人生产使用开始到因物质磨损使设备老化直到报废拆除为止的年限称为
A公司是某省烟草公司直属的地级市公司管辖11个县区烟草公司烤烟生产和卷烟销售并行发展在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制该公司近年来发展速度很快每年利润增长率达到15%左右是当地财政的主要支柱年上缴税收占全市财政收入的1/4公司现任王总经理是在2004年到任的时值烟草组织体制变革县区公司撤消法人资格市公司成为法人经营主体王总到任后集中精力拓展重点烟叶基地建设和两烟业务经过两年的努力2006年公司生产和销售取得可喜的成绩得到省公司的认可但是随着业务和公司经营规模的发展王总发现公司的内部管理存在很多问题在一定程度上制约了公司的发展2004年县区公司取消法人资格市公司成为法人经营主体后县区公司的主要经营业务权限集中到市公司按照上级公司的要求A公司成立了烤烟技术推广卷烟营销生产物流财务结算人力资源开发等五大职能中心分别对县区公司进行管理这些职能中心原是A公司的职能部门不做具体经营业务在A公司被确定为经营主体后各部门的职能发生了很大变化全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心如烤烟技术推广中心不仅负责卷烟和烤烟技术的研发还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广卷烟营销中心不仅负责全市烟草市场的管理和拓展还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售生产物流中心不仅负责编制全系统的生产计划组织协调生产还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送11个县区公司主要职责是按生产计划保质保量组织完成生产任务虽然5个职能中心的职能发生很大的变化但各职能中心内部的组织结构岗位设置人员配置基本没变员工不清楚哪些工作需要请示向谁请示又有哪些工作是自己可以决定的对自己所在的岗位价值究竟有多大未来晋升方向是什么员工也没有清晰的认识更没有部门经理的指导公司仍存在着工作责任大小一个样干好干坏一个样干多干少一个样的现象员工的积极性和责任心受到影响在绩效考核方面无论是对部门领导还是对员工其考核内容均为德能勤绩等4个方面考核标准定性的多定量的少部门经理在考核员工时更多的是凭印象感情打分大部分员工考核结果都是优或良因为每次考核结果都差不多既不影响员工升迁也不影响员工的工资待遇部门经理每年都是例行公事只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档在用工制度方面公司整个系统正式在编人员为2000人因工作需要又受上级公司编制的限制多年来除正式员工外还招用了大量不同身份不同等级的三产工和聘用工截至2006年底公司整个系统的正式员工三产工聘用工分别占总人数的30%18%和52%三种不同身份的员工待遇相差悬殊即使同一岗位薪酬水平和福利待遇也不相同由于同工不同酬三产员工和聘用员工意见很大工作责任心和积极性受到一定的影响面对这些问题王总经理一筹莫展希望管理咨询公司帮助解决问题[问题]A公司人力资源管理工作存在哪些问题
某省在甲市建有C特种钢生产企业在乙市建有D特种钢生产企业以下简称C公司和D公司均为国有控股公司2004年根据市场竞争的需要省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司简称A公司总部设在甲市合并后A公司提高了竞争实力但许多问题亟待解决C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司急需消化C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求为适应公司合并后的新形势A公司的组织人事财务生产营销等诸多方面急需变革A公司的技术改造任务比较迫切等鉴于A公司目前的情况A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询以下是A公司提供的资料1C公司基本情况总资产32亿元净资产12亿元销售额14亿元净利润0.57亿元占地180万平米属于国有划拨工业用地产权归C公司所有从销售量收入及毛利润贡献看不锈钢高合金工具钢合金弹簧钢特殊碳结钢是C公司的重点产品客户主要集中在东北华东地区两个地区的销售额占总销售额的73%2D公司基本情况总资产26亿元净资产10亿元销售额11亿元净利润0.41亿元占地162万平米属于国有划拨工业用地产权归D公司所有从销售量收入及毛利润贡献看不锈钢高合金工具钢高温合金钢滚珠轴承钢特殊碳结钢是D公司的重点产品客户主要集中在东北华东西南地区三个地区的销售额占总销售额的72%3C公司与D公司比较就生产能力来讲C公司的总体冶炼能力装备水平高于D公司C公司的特钢精炼能力大大强于D公司主要满足军工市场需求C公司连铸能力锻造能力明显优于D公司两公司的轧制能力配套能力基本相当C公司的优势在线材及深加工材D公司的优势在棒材等大中型材4A公司迁址问题根据甲市城市总体规划A公司将在未来几年内进行整体搬迁甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地同时原有土地出让用于商业后政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业用于新厂房建设和技术改造5其他相关资料特钢产品可以分为高中低端3类高端产品包括高合金工具钢高速工具钢不锈钢耐热钢高温合金钢精密合金钢等中端产品包括合金结构钢合金弹簧钢碳素工具钢碳素弹簧钢滚珠轴承钢合金工具钢等低端产品包括特殊碳结钢一般碳结钢等国内特钢主要有装备工业运载工具国防军工等几大市场研究表明未来20年我国重大装备市场需求旺盛国内铁矿石资源不足主要从国外进口资源成本呈现快速上升趋势我国特钢产品进出口极不平衡出口极少而进口一直呈现快速上升趋势目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足高端特钢进口占国内市场份额20%我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异高端产品有较大的需求空间国家提出建设资源节约型和环境友好型社会对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求[问题]公司合并后A公司的现有产品战略存在什么问题应如何调整应采取什么措施保证该战略的实施
A公司成立于1998年经过近10年的发展目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计制造销售的高科技企业拥有员工300人年营业额已经达到3亿元公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展特别是南京北京广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区管道煤气用户暴增公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系公司产品已经销售到了南京北京上海深圳广州武汉等大部分一线城市公司非常重视产品的开发与更新与多家高校开展技术合作公司开发出的智能燃气表远程抄表系统都是国内技术领先的产品公司的产品质量过硬取得了客户的好评为公司赢得了良好的声誉随着燃气计量表市场容量的不断扩大越来越多的企业进入这个行业竞争日趋激烈B企业后来居上已经超过了A公司A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表随着竞争的日渐激烈特别是机械燃气表因其技术简单竞争更为激烈厂家之间大打价格战在经过分析后刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势而智能燃气表代表了燃气表的发展方向所以决定退出这一市场专注智能燃气表市场之后刘董事长关闭机械燃气表事业部扩充智能燃气表事业部开发各种型号的家用燃气表随着西气东输工程的完成工业管道燃气用户迅猛增长各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者看到工业表市场的红火虽然A公司在这一方面没有设计制造经验但刘董事长的决心很大一定要生产出工业燃气表与B企业一争高下因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员生产与B企业性能一致的工业燃气表A公司在产品销售方面采用直销的模式没有在外地设立分公司办事处等机构全国分为华南华北西南西北东南东北6个片区每个片区配备1—2人虽然确立销售区域制度但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售引起当地区域销售人员的不满销售人员平时都在总部与客户进行电话联系也可以根据自己的需要自由选择出差时间地点很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触技术支持人员也是在进行产品调试或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出最近客户的投诉不断增加到货不及时服务不及时产品安装调试不能顺利进行很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉刘董事长忙于四处救火每天搞得疲惫不堪刘董事长也感觉销售人员技术支持人员缺乏但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开而且公司也很难招到合适的销售人员目前销售工作只能是刘董事长自己多承担一点今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告小李是公司的业务骨干公司有10%的订单都是小李拿到的刘董事长赶忙找小李谈话小李大吐苦水销售部工资普遍比较低底薪1500元没有进行绩效考核部门经理每月根据销售情况发给每人1000—1500元左右的团体奖金销售人员之间的差距也不是很大在100—300元之间干好干坏一个样大家没有积极性而B企业的业务员是底薪加提成制度其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右销售部员工跳槽现象比较普遍能力较强的大都走了公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了面对小李刘董事长陷入了沉思[问题]A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略
在企业成长的第二阶段时易出现__危机和战略危机此刻客户企业成长的关键工作在于
A公司是一家著名的方便面生产企业2008年3月底该公司在某咨询机构的协助下初步建立了一套绩效管理系统其中包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系陈总经理对该系统十分满意在人力资源总监王总提交的关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议上陈总的批示是要敢于试行积极探索不要怕出问题按照陈总的批示系统从4月份直接开始正式实施然而该系统在实施过程中人力资源总监王总却遇到了一系列问题在实施过程中销售部李经理来到王总的办公室向他诉苦说王总你看我们部门的总体考核指标如市场占有率销售收入应收账款比例员工保留率订单处理速度销售利润等确实都能很好评价销售部的业务不过具体到员工考核我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释经过2个小时的耐心解释李经理终于明白了高兴地走了但是更多的麻烦接踵而来在第一次考核完毕后不断有被考核人认为考核结果不公平开始找王总诉苦要求公平和公正搞得王总疲于应付而影响了其他工作同时王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑如每次考核都要填很多表格太繁琐了不得不放下手头的工作来完成这些表格还有一些员工说让我们填写这么多内容是不是就是为了找我们的不足啊考核结束后王总翻开绩效考核表格发现部门经理对员工的评价结果差别不大为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见王总又找了一些员工获得了一些新的反馈有些员工反映在绩效考核结束后上级没有和他们进行绩效沟通根本不知道自己的考核成绩更谈不上应如何改进只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化王总又找部门经理们了解情况并交流了绩效管理相关事项部门经理们认为绩效考核工作太复杂了占用了很多的工作时间他们没有精力和员工做绩效反馈真是欲速则不达啊!下一步该怎么办王总陷入了深深的思考[问题]平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度
企业在面临强大的竞争压力或处于逆境经营时努力使企业内各成员企业各层干部及全体员工共同奋发图强走出逆境所作的谋划和方略是
某省在甲市建有C特种钢生产企业在乙市建有D特种钢生产企业以下简称C公司和D公司均为国有控股公司2004年根据市场竞争的需要省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司简称A公司总部设在甲市合并后A公司提高了竞争实力但许多问题亟待解决C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司急需消化C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求为适应公司合并后的新形势A公司的组织人事财务生产营销等诸多方面急需变革A公司的技术改造任务比较迫切等鉴于A公司目前的情况A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询以下是A公司提供的资料1C公司基本情况总资产32亿元净资产12亿元销售额14亿元净利润0.57亿元占地180万平米属于国有划拨工业用地产权归C公司所有从销售量收入及毛利润贡献看不锈钢高合金工具钢合金弹簧钢特殊碳结钢是C公司的重点产品客户主要集中在东北华东地区两个地区的销售额占总销售额的73%2D公司基本情况总资产26亿元净资产10亿元销售额11亿元净利润0.41亿元占地162万平米属于国有划拨工业用地产权归D公司所有从销售量收入及毛利润贡献看不锈钢高合金工具钢高温合金钢滚珠轴承钢特殊碳结钢是D公司的重点产品客户主要集中在东北华东西南地区三个地区的销售额占总销售额的72%3C公司与D公司比较就生产能力来讲C公司的总体冶炼能力装备水平高于D公司C公司的特钢精炼能力大大强于D公司主要满足军工市场需求C公司连铸能力锻造能力明显优于D公司两公司的轧制能力配套能力基本相当C公司的优势在线材及深加工材D公司的优势在棒材等大中型材4A公司迁址问题根据甲市城市总体规划A公司将在未来几年内进行整体搬迁甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地同时原有土地出让用于商业后政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业用于新厂房建设和技术改造5其他相关资料特钢产品可以分为高中低端3类高端产品包括高合金工具钢高速工具钢不锈钢耐热钢高温合金钢精密合金钢等中端产品包括合金结构钢合金弹簧钢碳素工具钢碳素弹簧钢滚珠轴承钢合金工具钢等低端产品包括特殊碳结钢一般碳结钢等国内特钢主要有装备工业运载工具国防军工等几大市场研究表明未来20年我国重大装备市场需求旺盛国内铁矿石资源不足主要从国外进口资源成本呈现快速上升趋势我国特钢产品进出口极不平衡出口极少而进口一直呈现快速上升趋势目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足高端特钢进口占国内市场份额20%我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异高端产品有较大的需求空间国家提出建设资源节约型和环境友好型社会对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求[问题]分析A公司发展所面临的战略问题
战略分析的工具与方法很多如果要确定企业获得成本优势的机会和创造产品和服务差别化的机会以下分析工具最适宜的是
A公司1995年成立是一家专业生产油漆涂料的股份制企业经过十多年的发展A公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系目前产品有六大系列共400多个品种主要用于建筑物内外墙木器家具金属等表面涂饰包括底漆面漆罩光漆等产品的主要原料是成膜聚合物溶剂助剂和颜色填料等不同颜色不同用途品种的产品由不同种类的原料按不同的比例和一定的配方构成每一种原料又分为不同的子系列原料公司生产用的全部原材料总计有近1000种2007年6月某一天高总经理针对今年上半年不能按时交货引起很多客户的抱怨甚至取消订货合同如不及时解决将严重影响今年销售目标的完成的问题组织销售部生产部供应部财务部技术部质量部企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议会上高总经理说据销售部反映由于我们未能及时交货一家重要客户取消了订单这种事情在最近3个月已经发生了多次问题很严重已影响到公司的信誉今天的会议希望各部门系统地查找问题认真分析原因针对性地提出解决方案销售部经理说取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司每年订货总需求量约为2500吨去年年初开始与他们联系自今年3月份该客户分4次少量地从我公司订货考察我公司的产品质量交货周期和售后服务情况经过我们的努力3周前该客户终于与我公司签订了15个品种共300吨的大订单意味着与我公司开始深层次的合作因为不能按时交货该客户已从我们的竞争对手处订货了生产部经理说3N前销售部就将该合同转到我们部门我们及时安排了生产计划因缺少的两种主要原料迟迟不能到货而无法进行生产这种问题的原因一是原料库存品种不全存货数量不足进货不及时使排定的生产计划不能生产打乱了整个生产计划二是市场预测不准确紧急订货品种多数量大经常使我们无法正常安排生产计划经常加班加点生产秩序常常被打乱销售部经理说我们可以通过提高生产批量增加产品库存来解决这一问题提高生产批量一方面可以减少更换产品的时间提高产量另一方面如果库存充足销售部门还可以以产促销多卖15%产品财务部经理说这种方法绝对不可以!目前公司的原料半成品和成品库存已经很大了占用了大量的资金公司现金流量已经非常紧张技术部经理如果采用提高生产批量增加库存的方法必须注意产品的有效期问题因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年有些是一年最短的6个月如果加大库存需要防止出现过期产品和原料的报废生产部经理说我们的产品品种有400多种一方面产品的订货周期短产品的有效存储期短另一方面公司的现金流量又比较紧张综合考虑只能采取现在的少批量高频率的生产方式做到这一点希望各个部门积极配合供应部经理说我们的工作也很被动技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料生产部没有考虑采购周期的问题有时紧急供应是不可能的加上公司资金紧张不付款某些原料的供应商不供货相反有些原料订货后又很长时间用不完积压在仓库中销售部经理说现在客户要求越来越苛刻订货周期越来越短交货数量和交货期要求越来越严对产品质量要求越来越高而且对售后服务越来越重视这些给营销工作带来巨大的挑战会议参加者纷纷反映情况发表意见讨论非常热烈最后高总经理说会议开得很好大家反映了很多的问题有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展的地步会后企划部针对各部门反映的情况进行系统地分析并拟定出解决方案下周一召开专题会议讲行讨论[问题]针对A公司存在的主要问题提出改善建议
生产企业的物料消耗一般分为有效消耗工艺性消耗和非工艺性消耗废品损耗属于
大批量生产类型一般应采用的劳动定额制定方法是
A公司1995年成立是一家专业生产油漆涂料的股份制企业经过十多年的发展A公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系目前产品有六大系列共400多个品种主要用于建筑物内外墙木器家具金属等表面涂饰包括底漆面漆罩光漆等产品的主要原料是成膜聚合物溶剂助剂和颜色填料等不同颜色不同用途品种的产品由不同种类的原料按不同的比例和一定的配方构成每一种原料又分为不同的子系列原料公司生产用的全部原材料总计有近1000种2007年6月某一天高总经理针对今年上半年不能按时交货引起很多客户的抱怨甚至取消订货合同如不及时解决将严重影响今年销售目标的完成的问题组织销售部生产部供应部财务部技术部质量部企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议会上高总经理说据销售部反映由于我们未能及时交货一家重要客户取消了订单这种事情在最近3个月已经发生了多次问题很严重已影响到公司的信誉今天的会议希望各部门系统地查找问题认真分析原因针对性地提出解决方案销售部经理说取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司每年订货总需求量约为2500吨去年年初开始与他们联系自今年3月份该客户分4次少量地从我公司订货考察我公司的产品质量交货周期和售后服务情况经过我们的努力3周前该客户终于与我公司签订了15个品种共300吨的大订单意味着与我公司开始深层次的合作因为不能按时交货该客户已从我们的竞争对手处订货了生产部经理说3N前销售部就将该合同转到我们部门我们及时安排了生产计划因缺少的两种主要原料迟迟不能到货而无法进行生产这种问题的原因一是原料库存品种不全存货数量不足进货不及时使排定的生产计划不能生产打乱了整个生产计划二是市场预测不准确紧急订货品种多数量大经常使我们无法正常安排生产计划经常加班加点生产秩序常常被打乱销售部经理说我们可以通过提高生产批量增加产品库存来解决这一问题提高生产批量一方面可以减少更换产品的时间提高产量另一方面如果库存充足销售部门还可以以产促销多卖15%产品财务部经理说这种方法绝对不可以!目前公司的原料半成品和成品库存已经很大了占用了大量的资金公司现金流量已经非常紧张技术部经理如果采用提高生产批量增加库存的方法必须注意产品的有效期问题因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年有些是一年最短的6个月如果加大库存需要防止出现过期产品和原料的报废生产部经理说我们的产品品种有400多种一方面产品的订货周期短产品的有效存储期短另一方面公司的现金流量又比较紧张综合考虑只能采取现在的少批量高频率的生产方式做到这一点希望各个部门积极配合供应部经理说我们的工作也很被动技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料生产部没有考虑采购周期的问题有时紧急供应是不可能的加上公司资金紧张不付款某些原料的供应商不供货相反有些原料订货后又很长时间用不完积压在仓库中销售部经理说现在客户要求越来越苛刻订货周期越来越短交货数量和交货期要求越来越严对产品质量要求越来越高而且对售后服务越来越重视这些给营销工作带来巨大的挑战会议参加者纷纷反映情况发表意见讨论非常热烈最后高总经理说会议开得很好大家反映了很多的问题有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展的地步会后企划部针对各部门反映的情况进行系统地分析并拟定出解决方案下周一召开专题会议讲行讨论[问题]根据上述提供的资料和信息分析和判断A公司经营生产系统存在的主要问题
A公司是一家2002年成立的民营企业该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材并与出版社合作发行截至2006年底公司员工从初期的15人发展到210人出版教育类图书700余种建立全国销售代理网点800余家年发行图书销售收入近3亿元人民币公司在4年多的创业发展历程中始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流为全方位提高图书的品味与品质公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作在图书销售渠道方面公司设有销售部拥有自己的销售队伍采用直销教育局系统代销新华书店系统包销其他出版社发展民营书店个人代理商等多种销售方式促进了公司的快速发展公司积极探索和创新建立起一套独特的责任编辑负责制和三审制缩短了编审的工作流程大大提高了图书出版的质量公司刘董事长今年50岁军人出身工作雷厉风行有很强的经济头脑和市场意识喜欢独断专行经过多年在市场上的摸爬滚打刘董事长积累了较丰富的市场经验建立了广泛的社会关系公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织公司实行超扁平的组织管理模式为了全面掌握销售渠道和客户关系把握有价值的信息及时做出决策刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话至今他仍坚持战斗在市场的最前沿他大部分时间出差在外往返于不同地区不同客户之间员工称他为公司最忙的业务员公司设有董事会董事会由刘董事长其妻子和女儿等组成其弟弟担任监事刘董事长兼任公司总经理刘董事长在公司掌握着包括人事财务采购编辑营销等各个方面的绝对决策权在决策前刘董事长有时也听一听相关员工的意见一般不进行正式讨论不同意见常常听不进去决策经常是朝令夕改随意性很大公司办公室仅有1人由总经理助理兼任该部门没有会议管理公文管理工作督办和检查等职能所有证照印章均由财务部管理总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作公司共有4名司机1人归前台调配其他3人与库房人员共同办公出车任务由司机之间相互协调公司设有语文数学英语物理政治等5个编辑室和1个美编室共有编辑人员110名整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责即便如此还是有许多事情管不过来各编辑室工作忙闲不均有的编辑室加班加点工作有的编辑室常常无事可做因没有建立一套有效的考评制度难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩在一定程度上抑制了编辑人员的积极性由于美编室未设主管负责人图书封面设计美工设计编录等工作均由各编辑室直接安排公司众多事情均由刘董事长一人包办员工之间的问题部门之间的协调均需要刘董事长出面如果刘董事长需要开会临时通知有关部门如果刘董事长看到员工工作不够努力便直接过问如果需要制订管理制度便亲自起草打印后张贴在墙上刘董事长一旦出差整个公司几乎处于无政府状态公司没有专门的人力资源管理部门新员工无人培训和指导员工流动率很高刘董事长的用人原则是忠诚第一能力第二公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长完全根据刘董事长的指令行事一旦遇到新问题或突发事件往往手足无措近70%的员工反映公司的事业前景非常好具有很强的吸引力但公司待遇不留人管理不留人氛围不留人公司每年盈利多少亏损多少哪个项目盈利哪个项目亏损新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表刘董事长逐步认识到公司规模越来越大事情越来越多很多事情和问题的处理已力不从心如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展于是请来了咨询公司[问题]分析A公司目前存在的主要问题
在总体环境分析中企业所处国家和地区的经济发展水平经济周期基础设施状况居民消费倾向和消费模式等因素属于
总体环境分析的各种因素对客户经营绩效的影响程度是不同的这些因素包括人口经济政治和法律社会文化技术和全球环境等方面对客户业务所涉及的国家或地区的技术水平技术政策新产品开发能力未来技术发展动态等影响客户战略制定的因素进行分析属于分析
泰勒认为科学管理的核心问题是
A公司是一家2002年成立的民营企业该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材并与出版社合作发行截至2006年底公司员工从初期的15人发展到210人出版教育类图书700余种建立全国销售代理网点800余家年发行图书销售收入近3亿元人民币公司在4年多的创业发展历程中始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流为全方位提高图书的品味与品质公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作在图书销售渠道方面公司设有销售部拥有自己的销售队伍采用直销教育局系统代销新华书店系统包销其他出版社发展民营书店个人代理商等多种销售方式促进了公司的快速发展公司积极探索和创新建立起一套独特的责任编辑负责制和三审制缩短了编审的工作流程大大提高了图书出版的质量公司刘董事长今年50岁军人出身工作雷厉风行有很强的经济头脑和市场意识喜欢独断专行经过多年在市场上的摸爬滚打刘董事长积累了较丰富的市场经验建立了广泛的社会关系公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织公司实行超扁平的组织管理模式为了全面掌握销售渠道和客户关系把握有价值的信息及时做出决策刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话至今他仍坚持战斗在市场的最前沿他大部分时间出差在外往返于不同地区不同客户之间员工称他为公司最忙的业务员公司设有董事会董事会由刘董事长其妻子和女儿等组成其弟弟担任监事刘董事长兼任公司总经理刘董事长在公司掌握着包括人事财务采购编辑营销等各个方面的绝对决策权在决策前刘董事长有时也听一听相关员工的意见一般不进行正式讨论不同意见常常听不进去决策经常是朝令夕改随意性很大公司办公室仅有1人由总经理助理兼任该部门没有会议管理公文管理工作督办和检查等职能所有证照印章均由财务部管理总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作公司共有4名司机1人归前台调配其他3人与库房人员共同办公出车任务由司机之间相互协调公司设有语文数学英语物理政治等5个编辑室和1个美编室共有编辑人员110名整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责即便如此还是有许多事情管不过来各编辑室工作忙闲不均有的编辑室加班加点工作有的编辑室常常无事可做因没有建立一套有效的考评制度难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩在一定程度上抑制了编辑人员的积极性由于美编室未设主管负责人图书封面设计美工设计编录等工作均由各编辑室直接安排公司众多事情均由刘董事长一人包办员工之间的问题部门之间的协调均需要刘董事长出面如果刘董事长需要开会临时通知有关部门如果刘董事长看到员工工作不够努力便直接过问如果需要制订管理制度便亲自起草打印后张贴在墙上刘董事长一旦出差整个公司几乎处于无政府状态公司没有专门的人力资源管理部门新员工无人培训和指导员工流动率很高刘董事长的用人原则是忠诚第一能力第二公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长完全根据刘董事长的指令行事一旦遇到新问题或突发事件往往手足无措近70%的员工反映公司的事业前景非常好具有很强的吸引力但公司待遇不留人管理不留人氛围不留人公司每年盈利多少亏损多少哪个项目盈利哪个项目亏损新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表刘董事长逐步认识到公司规模越来越大事情越来越多很多事情和问题的处理已力不从心如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展于是请来了咨询公司[问题]分析A公司创业期快速发展的主要原因
关于目标成本管理的要点以下表述不正确的是
A公司是国内重型汽车行业的骨干企业属于国家大型企业公司始建于1968年经过将近40年的发展目前具有完整的产品设计生产制造检测调试和监测系统产品覆盖军用越野车重型载货车客车专用地盘和高档客车三大类15个系列150多个品种一A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式经历了改革开放和市场经济的洗礼后有一定的变化现在是计划与市场相结合的方式公司现行的生产方式是由其生产任务决定公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品军品严格按计划生产即上一年底制定出下一年的年生产任务下一年按计划生产每年的计划通常数量变化不大变化部分也就是军品品种或数量的极小变动民品分为按计划生产和按订单生产两类民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调制定出各月的生产任务并投入生产所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值民品的订单则是指面向市场的部分这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务二A公司目前面临的现状1.生产情况A公司现行的生产方式下生产任务相对均衡当没有销售指标时车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车即二类车为生产任务这样不会产生生产任务时松时紧加班作业和休假轮换的情况此时就造成了库存的增加资金的占用公司的成品车包括二类车即半成品车的生产装配完成后买方在订车合同中往往对某些外购件比如生产厂家出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求这常常使得已入库的成品或半成品返回总装线拆卸后重装这样不但会使得工序增加成本提高而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失2.库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放外购件指由协作厂合厂采购来的零部件它存放于配套库在A公司自产零件种类较多但多为一些小件通用件和技术难度不大的零件绝大多数的大件均来自协作厂采购件与自产件的比例大概为7:3配套库的分类按ABC分类进行所谓ABC法也就是零件的资金占用量大小法公司零件分类如下A.甲类件重要大件单价≥1000元B.乙类件次要中件100元≤单价<1000元C.丙类件小件单价<100元2007年一季度各种类别的品种数量和资金占用量类别品种数耗金额占总消耗金额%A148254139.03B439227734.97C2236169225.99另外在2006年的年终报表__司的工业总产值为96267万元销售收入为97639万元资金总额为168773万元库存资金占用23268万元净利润1455万元其中库存包括产成品车半成品车零配件库存等存货3.供应商情况公司的协作厂和合作厂主要分布在全国各地东北华东华南西南均已涉及个别的合作厂分布在公司的周围较近的区域根据统计在公司的总装线上有60%为外购件在内装线有75%以上零件为外购件仅总装线上14种大型配件的协作厂就是从这各个地区协作厂采购而得4.质量情况对公司2007年1—4月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下A类件共缺少10种84件B类件共缺少14种176件C类件共产生质量问题31件/次装配线出现问题2次这些问题的出现常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库延误公司产品的交货时间[问题]针对A公司所面临的实际问题提出适合A公司特点的改善建议
某公司近年来凭借实施低成本战略甲产品在本行业已拥有70%的市场占有率成为该行业的龙头企业2005年初因某报纸发表的一篇名为甲产品爆炸伤人的文章甲产品45月份的总销量比去年同期下降了近40%这一事件说明该公司不可忽视外部环境中的
地处中原某省的A公司是一家具有40年历史以尿素为核心产品的企业2002年公司完成改制2006年底上市成功2006年底A公司的生产能力为年产合成氨35万吨尿素120万吨已成为省内最大的尿素生产企业在全国具有一定的规模优势目前公司的生产线均在X市由于A公司改制比较彻底历史遗留问题得到了一次性妥善处理企业包袱很轻企业改制后不断加强成本控制无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系目前A公司的成本控制水平在省内排名第一在全行业排名第5A公司产品深入人心具有一定的品牌影响力尽管其销售价格比同类产品略高但消费者比较认可产品始终供不应求公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系由于销售行规是先付款后提货因此企业基本不存在应收账款尿素是最主要的氮肥之一专家预测未来30年内没有替代品2001年起尿素价格持续上涨全国尿素产能急剧扩大2000年全国产能3600万吨2006年达到4900万吨2007年约为5400万吨而2007年的需求约4600万吨国内氮肥市场已经供大于求尽管近几年国内氮肥需求量增加较快但从长期趋势来看国内氮肥需求的长期增长率仅有1.5%~2%需求增长缓慢同时国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约为加大支农力度国家出台了许多扶持化肥行业的政策如电力价格优惠0.2元/度铁路运输价格较低无增值税等从市场来看山东河南河北安徽江苏湖北6省尿素使用量占全国5成以上东北市场的需求量也很大由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本因此一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域国内尿素生产企业大约五六百家绝大多数是中小型企业不具有竞争力其中至少30%处于亏损状态目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合A公司经过对企业内外部环境的分析董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能以获得企业持续发展的能力[问题]分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因
A公司是一家著名的方便面生产企业2008年3月底该公司在某咨询机构的协助下初步建立了一套绩效管理系统其中包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系陈总经理对该系统十分满意在人力资源总监王总提交的关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议上陈总的批示是要敢于试行积极探索不要怕出问题按照陈总的批示系统从4月份直接开始正式实施然而该系统在实施过程中人力资源总监王总却遇到了一系列问题在实施过程中销售部李经理来到王总的办公室向他诉苦说王总你看我们部门的总体考核指标如市场占有率销售收入应收账款比例员工保留率订单处理速度销售利润等确实都能很好评价销售部的业务不过具体到员工考核我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释经过2个小时的耐心解释李经理终于明白了高兴地走了但是更多的麻烦接踵而来在第一次考核完毕后不断有被考核人认为考核结果不公平开始找王总诉苦要求公平和公正搞得王总疲于应付而影响了其他工作同时王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑如每次考核都要填很多表格太繁琐了不得不放下手头的工作来完成这些表格还有一些员工说让我们填写这么多内容是不是就是为了找我们的不足啊考核结束后王总翻开绩效考核表格发现部门经理对员工的评价结果差别不大为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见王总又找了一些员工获得了一些新的反馈有些员工反映在绩效考核结束后上级没有和他们进行绩效沟通根本不知道自己的考核成绩更谈不上应如何改进只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化王总又找部门经理们了解情况并交流了绩效管理相关事项部门经理们认为绩效考核工作太复杂了占用了很多的工作时间他们没有精力和员工做绩效反馈真是欲速则不达啊!下一步该怎么办王总陷入了深深的思考[问题]分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题
A公司成立于1998年经过近10年的发展目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计制造销售的高科技企业拥有员工300人年营业额已经达到3亿元公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展特别是南京北京广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区管道煤气用户暴增公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系公司产品已经销售到了南京北京上海深圳广州武汉等大部分一线城市公司非常重视产品的开发与更新与多家高校开展技术合作公司开发出的智能燃气表远程抄表系统都是国内技术领先的产品公司的产品质量过硬取得了客户的好评为公司赢得了良好的声誉随着燃气计量表市场容量的不断扩大越来越多的企业进入这个行业竞争日趋激烈B企业后来居上已经超过了A公司A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表随着竞争的日渐激烈特别是机械燃气表因其技术简单竞争更为激烈厂家之间大打价格战在经过分析后刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势而智能燃气表代表了燃气表的发展方向所以决定退出这一市场专注智能燃气表市场之后刘董事长关闭机械燃气表事业部扩充智能燃气表事业部开发各种型号的家用燃气表随着西气东输工程的完成工业管道燃气用户迅猛增长各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者看到工业表市场的红火虽然A公司在这一方面没有设计制造经验但刘董事长的决心很大一定要生产出工业燃气表与B企业一争高下因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员生产与B企业性能一致的工业燃气表A公司在产品销售方面采用直销的模式没有在外地设立分公司办事处等机构全国分为华南华北西南西北东南东北6个片区每个片区配备1—2人虽然确立销售区域制度但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售引起当地区域销售人员的不满销售人员平时都在总部与客户进行电话联系也可以根据自己的需要自由选择出差时间地点很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触技术支持人员也是在进行产品调试或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出最近客户的投诉不断增加到货不及时服务不及时产品安装调试不能顺利进行很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉刘董事长忙于四处救火每天搞得疲惫不堪刘董事长也感觉销售人员技术支持人员缺乏但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开而且公司也很难招到合适的销售人员目前销售工作只能是刘董事长自己多承担一点今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告小李是公司的业务骨干公司有10%的订单都是小李拿到的刘董事长赶忙找小李谈话小李大吐苦水销售部工资普遍比较低底薪1500元没有进行绩效考核部门经理每月根据销售情况发给每人1000—1500元左右的团体奖金销售人员之间的差距也不是很大在100—300元之间干好干坏一个样大家没有积极性而B企业的业务员是底薪加提成制度其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右销售部员工跳槽现象比较普遍能力较强的大都走了公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了面对小李刘董事长陷入了沉思[问题]如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题
A公司是国内重型汽车行业的骨干企业属于国家大型企业公司始建于1968年经过将近40年的发展目前具有完整的产品设计生产制造检测调试和监测系统产品覆盖军用越野车重型载货车客车专用地盘和高档客车三大类15个系列150多个品种一A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式经历了改革开放和市场经济的洗礼后有一定的变化现在是计划与市场相结合的方式公司现行的生产方式是由其生产任务决定公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品军品严格按计划生产即上一年底制定出下一年的年生产任务下一年按计划生产每年的计划通常数量变化不大变化部分也就是军品品种或数量的极小变动民品分为按计划生产和按订单生产两类民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调制定出各月的生产任务并投入生产所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值民品的订单则是指面向市场的部分这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务二A公司目前面临的现状1.生产情况A公司现行的生产方式下生产任务相对均衡当没有销售指标时车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车即二类车为生产任务这样不会产生生产任务时松时紧加班作业和休假轮换的情况此时就造成了库存的增加资金的占用公司的成品车包括二类车即半成品车的生产装配完成后买方在订车合同中往往对某些外购件比如生产厂家出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求这常常使得已入库的成品或半成品返回总装线拆卸后重装这样不但会使得工序增加成本提高而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失2.库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放外购件指由协作厂合厂采购来的零部件它存放于配套库在A公司自产零件种类较多但多为一些小件通用件和技术难度不大的零件绝大多数的大件均来自协作厂采购件与自产件的比例大概为7:3配套库的分类按ABC分类进行所谓ABC法也就是零件的资金占用量大小法公司零件分类如下A.甲类件重要大件单价≥1000元B.乙类件次要中件100元≤单价<1000元C.丙类件小件单价<100元2007年一季度各种类别的品种数量和资金占用量类别品种数耗金额占总消耗金额%A148254139.03B439227734.97C2236169225.99另外在2006年的年终报表__司的工业总产值为96267万元销售收入为97639万元资金总额为168773万元库存资金占用23268万元净利润1455万元其中库存包括产成品车半成品车零配件库存等存货3.供应商情况公司的协作厂和合作厂主要分布在全国各地东北华东华南西南均已涉及个别的合作厂分布在公司的周围较近的区域根据统计在公司的总装线上有60%为外购件在内装线有75%以上零件为外购件仅总装线上14种大型配件的协作厂就是从这各个地区协作厂采购而得4.质量情况对公司2007年1—4月份延误生产问题出现的频率高低和轻重统计如下A类件共缺少10种84件B类件共缺少14种176件C类件共产生质量问题31件/次装配线出现问题2次这些问题的出现常常导致公司每月都有一定数量的车未能按计划下线和入库延误公司产品的交货时间[问题]分析A公司目前面临的主要问题
A公司是某市一家中型规模的私营企业拥有职工800余人公司在90年代初创立时主要给其他企业做OEM贴牌生产生产一些通用性强的电子零部件品种不多设计定型新产品也很少当时公司分设开发制造销售等部门其中制造部是主要的开发和销售部都不大开发部隶属于技术科销售部门和供应部门合并在一起统称供销科开发部门担负的新产品开发工作很少主要是按照生产部下达的任务对现有产品的设计和工艺进行改进销售部门工作也不多主要是签订合同跟催和交接货物这3个部门分开设立彼此间依赖程度不大主要通过计划和统计手段新产品研制计划生产作业计划进行相互沟通和协调90年代后期随着国家经济体制改革的推进A公司开始感到了市场的压力市场竞争目益激烈竞争对手主要是新兴的乡镇企业这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器产品设计新颖生产成本和销售价格却很低该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销而是实行择优订货的方式市场形势迫使公司改变经营战略采取先进技术加快实现产品的更新换代并增加产品的规格和系列为此A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量分别从技术科和供销科中独立出来组织结构调整后公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅新产品的研究开发从一开始有些新产品就不符合市场需要或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产最主要的问题还是在于试制周期太长从研究到投入市场的中间环节太多结果投入市场晚失去了本应占领的市场经过研究分析公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好现在3个部门的相互依赖性提高了而原来的组织结构适应不了新的要求问题和原因找到了公司决定原来设置的3个部门不变但要加强协调于是增设3名项目经理分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题组织改革之后效果不错新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右公司领导对此感到很满意2003年左右情况又有了变化一方面这几年公司经过一系列的发展规模扩大到了1500人另一方面电路测量仪器的市场趋向饱和发展前途不大为求企业进一步发展公司领导根据本公司的技术人才资金比较雄厚的条件决定在维持原有产品生产规模的同时打入电子医疗器械及办公用品电子产品两个新的市场为此进一步扩大和加强了研究开发部门适当充实了制造和销售部门现在遇到的问题还是三大部门的协调问题一位副总经理总结说产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品特别是原来缩短了的试制周期又拉长了分析原因试制车间主任的讲话具有代表性他说现在新产品试制的战线拉得太长计划书下来同时要试制的品种很多时间都很急车间没办法只好什么方便先干什么结果这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了那个产品在成批生产时卡住了各项产品的试制周期都拉长了公司经过研究根据进一步发展的需要决定对组织结构作重大的改革将原来按职能分段设部的结构改为事业部制分设电路测量医疗器械办公用品3个事业部每个事业部都有自己的开发制造销售等部门按总经理的话说要组成电路医疗办公三条龙大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理改革后新的组织结构要求每个事业部独立经营这与过去的做法大不一样公司运行近一年取得了较好的效果一个突出的表现就是新产品试制周期加快了有两种产品只用了3个月就投入了市场[问题]90年代后期A公司面对新的市场环境进行了组织变革增设3名项目经理分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题此时A公司属于何种组织结构该组织结构具有什么优缺点
2008年随着国际金融危机的出现和蔓延中国饮料行业也几乎进入了寒冬然而大型食品饮料企业A公司却能够在饮料行业独树一帜销售量不断提升2008年A公司与央视部分省级电视台建立了长期广告发布合作机制以确保自己的广告能在第一时间赢得商机在奥运会期间A公司加大广告投放力度同时增加了公益广告的投放A公司利用获得航天员专用饮料称号这一机会进行大规模为中国神七飞天喝彩的市场营销活动A公司的饮料果源来自南方某省的优质水果主产区远离污染贴近自然其天然果源自然让人放心A公司的产品还有着更科学的工艺配方既保证口味干净卫生更保证了人们喝饮料时最希望获得的营养和健康所以从A公司所宣传的各种类型广告的主题诉求来看其健康是强国之路的品牌主张在以为中国神七飞天喝彩的情感诉求中更是通过老年青年儿童三代不同的形象表现建立起了健康饮料鲜明的品牌印象A公司深切懂得机会是市场营销活动的基础没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望鉴于神舟七号飞天正是千载难逢转瞬即逝的绝好机会A公司在2007年8月主动与中国航天基金会进行了接触经过中国航天基金会数次严格的原料来源生产设备市场流通等方面的考察调研和评估A公司于2008年初成为中国航天的合作伙伴此时距离神舟七号飞天还有半年多的时间企业的市场营销活动既要关注消费者的感性认知又要注重营销活动的理性操作即追求营销活动的结果A公司注意到因为是我国载人航天第一次成功进行太空行走其带给国人的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨所以A公司以感性诉求的手法喊出为中国神七飞天喝彩迅速引发共鸣拉近了与消费者的感情使品牌在第一时间得到大家的认同达到了最初树立品牌形象的目的A公司在营销策划影响力迅速遍及全国的同时推出有__力的买赠活动使得营销活动形成的品牌势能转化为销售动能保证了营销策划对促进产品销量的深层次目标的实现市场营销力就是营销策划力与执行力的综合匹配就在举国同庆宣告中国首次载人航天太空行走圆满成功之时A公司关于此次事件的户外广告第二天早晨7点即在各大城市实现成功对接而且执行得不折不扣——户外广告最早挂广告位置抢眼幅面大质量好等同时在此次营销策划的执行中还注意了从不同媒体的宣传主题到广告与促销的完美结合使平面广告影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度更好地实现感性认知和理性操作的结合[问题]结合案例资料分析A公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因
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