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企业获利能力指标 管理业绩定性评价指标 财务业绩定量评价指标 企业资产质量指标
业务业绩评价时期 创新时期 财务业绩评价时期 成本业绩评价时期
评价要素的标准明确 评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议 评价者打击工作表现好的员工 评价者希望本部门员工的业绩和其他部门员工的业绩一样
工作岗位分析 工作岗位评价 企业绩效考核 员工薪酬设计
成本控制业绩评价模式 会计基础业绩评价模式 经济基础业绩评价模式 战略管理业绩评价模式 利益相关者业绩评价模式
分析企业获得成功或取得市场领导地位的关键因素 提炼出导致成功的关键绩效模块 把业绩模块层层分解为关键要素 必须将这些要素分为各项具体的指标，即提出KPI 对要素进行量化评价与分析
该企业绩效改进度为1.03 该企业绩效改进度为3.26% 该企业绩效上升 该企业绩效下降
绩效管理人员的培训与开发 建立企业绩效管理系统 企业绩效系统运行 绩效管理系统信息反馈 企业绩效改进与再循环
成本业绩评价阶段 利润业绩评价阶段 财务业绩评价阶段 综合业绩评价阶段
工作岗位分析 明确岗位要求 建立企业绩效管理系统 建立企业绩效评价
业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈 股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩 利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在 业绩衡量主要基于财务信息
评价工作成绩 反馈 确定评价标准 比较工作业绩 调整工作状态
该企业绩效改进度为1.03 该企业绩效改进度为3.26% 该企业绩效上升 该企业绩效下降
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则重视目标制定的环节 传统的业绩评价与企业的战略执行脱节 传统的业绩评价可以帮助公司及时考评战略执行情况 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作
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