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财务、顾客、员工满意度、企业竞争力 财务、生产、销售、采购 财务、顾客、内部业务流程、学习与成长 财务、生产、员工满意度、学习与成长
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调采纳纠正措施 传统的业绩评价只是企业战略执行的基础架构，而平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来 平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中，无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与限制系统的结合
平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值 平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度 企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额 平衡记分卡最大的优点是把内部流程列为四个角度中的一个
平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来，因为企业的最终目标是顾客满意 有效的平衡计分卡，是各种业绩衡量指标的有机结合
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中，无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来，因为企业的最终目标是顾客满意 有效的平衡计分卡，仅是各种业绩衡量指标的有机结合
财务业绩 客户方面业绩 内部经营过程业绩 学习与成长业绩
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中，无须高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平衡计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
平衡计分卡系统以企业发展战略为导向，将长期战略融入考核评价系统 平衡计分卡系统体现了“利润来自于员工”的理念 平衡计分卡系统构成企业绩效的全面综合评价系统 平衡计分卡系统引入非财务、客户和员工等因素
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调采取纠正措施 传统的业绩评价只是企业战略执行的基础架构，而平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来 平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行
平衡计分卡的运用处理了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中，无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实行成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
短期与长期业绩 外部与内部的业绩 财务与非财务业绩 不同利益相关者
平衡计分卡系统以企业发展战略为导向，将长期战略融入考核评价系统 平衡计分卡系统体现了“利润来自于员工”的理念 平衡计分卡系统构成企业绩效的全面综合评价系统 平衡计分卡系统引入了非财务、客户和员工等因素
平衡计分卡的四个方面应互为因果，最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡应该最终和财务指标联系起来 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标，还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该针对企业不同业务分别构建，以反映各项业务收益和风险的区别
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则强调采取纠正措施 传统的业绩评价只是企业战略执行的基础架构，而平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来 平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行
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传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制，平衡计分卡则重视目标制定的环节 传统的业绩评价与企业的战略执行脱节 传统的业绩评价可以帮助公司及时考评战略执行情况 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作
波特提出战略管理的5P定义，卡普兰提出五力分析模型，明茨伯格提出平衡计分卡业绩衡量法 泰勒提出战略管理的5P定义，波特提出五力分析模型，诺顿提出平衡计分卡业绩衡量法 明茨伯格提出战略管理的5P定义，波特提出五力分析模型，卡普兰提出平衡计分卡业绩衡量法 诺顿战略管理的5P定义，明茨伯格提出五力分析模型，波特提出平衡计分卡业绩衡量法
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