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杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总...
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管理咨询师考试《企业管理咨询案例分析》真题及答案
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杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业除了三个生产车间之外企业还设
事业部制
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杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业除了三个生产车间之外企业还设
双因素理论
需要层次理论
强化理论
公平理论
王进是一大型集团企业的总经理一天他问一位管理专家我不知道如何管理好下属200多个企业那位专家回答说干
王进所在集团本应该拥有200多个子公司
下属企业多少与总经理的管理方法无关
下属企业多少与企业集团的性质有关
那位专家并不愿意认真回答问题
下属企业多少与总经理能力有直接关系
杨一平是某电子公司的招聘专员在招聘选拔的最后阶段公司总经理要采取一对一的面试方式对候选人进行最终筛选
曾先生的领导风格属于
目标型
魅力型
权变型
发展型
小王是一家公司的人力资源部经理不属于他在对新员工进行入职培训时第一天要告知新员工的事项
办公区域的安排
公司的结构
核心客户的详细资料
公司的规定
杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业除了三个生产车间之外企业还设
现场控制
反馈控制
前馈控制
预防控制
某电子公司会计张丽的丈夫在一家私有电子企业任总经理张丽将在工作中接触到的公司新产品研究计划及相关的会
爱岗敬业、参与管理、坚持准则
诚实守信、廉洁自律
客观公正、提高技能
强化服务、坚持准则
王某是某著名电脑公司的电脑程序设计员他不仅拥有精湛的电脑程序技术还拥有良好的经营管理能力最近他想调任
招聘与录用
薪酬设计
职业生涯管理规划
员工的社会保险
杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业除了三个生产车间之外企业还设
现场控制
反馈控制
前馈控制
预防控制
某电子公司会计张丽的丈夫在一家私有电子企业任总经理张丽将在工作中接触到 的公司新产品研发计划及相关的
爱岗敬业、参与管理、坚持准则
诚实守信、廉洁自律
客观公正、提高技能
强化服务、坚持准则
某大型通讯设备制造企业集团公司下设一家生产视频会议系统的全资子公司虽然该子公司的产品性能和质量在行业
某基金管理公司的副总经理由于擅离职守被该公司免职一年后另一家基金管理公司聘用其为副总经理这是可以的
小王是一家公司的人力资源部经理不属于他在对新员工进行入职 培训时第一天要告知新员工的事项
办公区域的安排
公司的结构
核心客户的详细资料
公司的规定
阅读下面的材料写一篇议论文题目自拟1995年3月17日珠海外资企业瑞进电子公司外国女老板借口工人违犯
小李现在需要承担的主要职责统筹管理整个大区的整体运营因此小李需要拥有或亟待提高的技能有
技术能力
人际技能
概念技能
专业知识
杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业除了三个生产车间之外企业还设
张平本人过于斤斤计较
车间主任安排不当
张副总经理违反了统一指挥原则
张副总经理与车间主任沟通不充分
1997年我国一家国有特大型远洋运输企业的总公司管理层考虑到业务重组的需要决定将原有按地区划分的事业
和解
对抗
折中
让步
某电子公司会计张某的丈夫在一家私有电子企业任总经理张某将在工作中接触到的公司新产品研究计划及相关的会
爱岗敬业
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强化服务
A公司是一家旗下拥有多家控股子公司的上市公司该公司应当制定控股子公司的业绩考核与激励约束制度来加强对
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公务员老贾辞职经商经营五金产品积累了大量的资产近年五金产品的销售竞争激烈老贾经过考察发现肉制品行业市场潜力巨大于是创建达达食品准备进入肉制品行业当时肉制品行业主要是热处理肉制品火腿肠等热处理肉制品占据大部分市场老贾考虑再三准备暂时不进入热处理肉制品市场而是进人其他企业涉及较少的冷处理肉制品市场如西餐用肉公司开业后销售额飞速增长现在已经成为冷处理肉制品市场的龙头老大老贾的市场定位策略是
我有一个梦想马丁.路德.金我有一个梦想有一天我们的国民拿出人类平等的真理实现这信条的真正意义我有一个梦想有一天我们再熟悉不过的密西西比州——此时的她挣扎在道德败坏和不义恶人和压迫的痛苦中——有一天她会变成自由和正义的绿洲我有梦想我有一个梦想我的子女还有我们可爱的子女有一天他们会彼此不分肤色相互尊重人格我梦想着这一天的到来我有一个梦想有一天还残留着黑人种族歧视的阿拉巴马州我们尊敬的主教士亲口说出要废止种族歧视我确信这一天的到来我有一个梦想我梦想有一天我们可爱的黑人孩子和白人孩子一起手拉着手像兄弟姐妹一样玩耍我有一个梦想思考问题1.目标和愿景有什么区别?为什么要将目标转化为愿景?2.马丁.路德是如何将他的目标转化为愿景的?
海盐衬衫厂成立于1956年当时称红星成衣社全厂职工不过30来名改革开放之前全厂固定资产净值只有2.2万元全部自有资金不足5万元年利润5千元改革开放之后在厂长步鑫生的带领下小厂进行了全面改革他们果断地甩掉了商业包销的拐棍由综合性服务加工转为专业生产衬衫他们立足国内市场陆续开发出了双燕男女衬衫三毛儿童衬衫和唐人高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化并成立了衬衫的花色款式设计研究室;对劳动工资进行了改革打破大锅饭提高了工作效率到1980年该厂已拥有固定资产净值107万元全厂工业产值达1028万元实现利润52.8万元比改革前增加了100多倍一跃成为全省同行业的位使者1984年中国刮起了一股西服风起初步鑫生不为所动但不久他就办起了一个领带车间接着又办起了印染车间最后决定兴办西服分厂这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中前后不过2个小时作出的而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价在省主管部门扶植先进的好心帮助下海盐衬衫厂又增加了200万元的投入但好景不长国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策并对基建规模进行了控制海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工与此同时市场也发生了微妙的变化原来异常走俏的西服也出现了滞销现象在此之前该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态在1985年的全国衬衫评选会上代表着海盐厂生产水平的唐人牌高级衬衫名落孙山使海盐厂丧失了产品优势一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤而与此同时企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败步鑫生精明强干精力充沛每天工作十五六个小时厂里无论大事小事他都要亲自过问职工也说他是厂里工作热情最高的人然而步鑫生文化程度不高虽然在本行业有几十年的工作经验但终究脱离不了小生产者的思维方式例如在建西服厂时他坚持搞成龙配套小而全的生产结果造成了严重的损失这是小作坊生产的意识无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上他推行高度集中的管理和控制大小决策都要由他最后裁决这种事无巨细的管理方式不仅容易造成决策上的偏颇更无法调动其他人员的积极性特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手英雄无用武之地只好离开海盐厂另谋高就在企业人员流失的同时企业的运转也出现了混乱这主要是因为企业规模虽然上去了但管理人员的管理水平没有相应的提高企业过去制定的一些规章制度有一些已不能适应生产的要求但并未对其进行及时的修改和调整比如在规模扩大产品结构改变后供销管理却没能跟上去特别是虽然有领带衬衫西服和印染四个车间的承包但由于协调不好互不通气重复进料造成严重的积压不久财务科便发出了危机的信号无钱购进衬衫面料1986年海盐厂帐面亏损300万元企业负债数百万元步鑫生倍尝创业的艰辛终因企业濒临破产而被免去厂长之职海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于
市场营销观念是企业进行市场营销活动的指导思想和行为准则是企业行为的灵魂是企业开展市场营销活动处理三者利益关系所持的观念思想和态度
甲公司是某市一家鲜乳制品生产销售企业甲公司上一年度销售量为200万盒而当年某市总共销售鲜乳制品800万盒甲公司本年度销售量为300万盒而本年度某市总共销售鲜乳制品l000万盒则该公司本年度市场扩大指数为
作业测定的方法有
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天波音公司取得了一个接一个惊人的成绩到1991年波音93.14亿美元利润额为15.67亿美元雇员16余万在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位然而在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程波音公司的事业并非总是一帆风顺的最让波音人刻骨铭心的是60年代末期蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了当时仅总部机构就达2000多人官僚习气滋生遇事互相扯皮更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子很快惩罚来了公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机曾有18个月公司竞无一张订货单此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在与此同时世界飞机制造业强手迅速崛起特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚相继推出先进的新型飞机其势直逼波音波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际出任波音公司的董事长30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术他一到任便使出了被人称为威尔森五招的措施使波音公司迅速摆脱了困境再次走向辉煌1.精兵简政新官上任三把火威尔森到任后的第一把火就是力排众议精兵简政他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线并把决策权逐级下放将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩紧接着公司又大量裁剪雇员仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史但这一做法立竿见影公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高2.研究与开发为了振兴波音公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费70年代后期面临石油危机威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济最省油最安全的波音757波音767两种新型客机波音公司的R&D经费逐年提高1988年为7.51亿美元1989年为7.54亿美元1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费1991年RD经费增到14.17美元在愈来愈激烈的竞争面前波音公司把加强研究和开发放在了首位力争走在同行的前面3.质量就是生命对于飞机制造业来说产品质量不仅关系到企业的生命和前途而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全因此波音公司对产品质量格外重视他们认为从长远看无论在哪个市场上唯一经久不衰的价值标准是质量本身公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点每一个工厂每一部门都建立了严格的质量管理制度切实保证每一个部件零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂威尔森逢会必讲质量是飞机的生命质量不合格就意味着杀死人的生命此外飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等波音公司对可能的飞机事故高度重视他们重新设计了生产程序以杜绝隐患在车间里工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查公司对生产过程的各阶段进行监控联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验1900小时的地面检验这些检验涉及17000项不同功能700多万个数据如此严格的检测真是近乎天衣无缝公司副总裁菲力普•康迪特先生说完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的但我们需要制定清楚的操作管理程序发现错误马上改正这是波音的传统4.重视推销美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过从技术上说波音公司是非常能干的但洛克希德公司麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干主要的区别是波音公司有独特的推销方法杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要从而形成了强烈的信心认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁多年来为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单波音公司在推销上竭尽全力采取了灵活应变的制胜谋略例如为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品绝对不放弃任何一个市场机会如今波音公司已成为美国最大的单独出口者在美国的对外贸易中起着至关重要的作用5.售后服务为全世界7000多架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要业务公司拥有一只效率高技术硬的维修队伍只要顾客需要波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方不少买主赞叹我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件星期二上午我们就能得到这个零件在波音没有一锤子买卖公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西那就是信誉和信任由于成功地运用了上述策略波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果波音的事业持续繁荣波音公司的历史启示我们一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程而且取决于它那永不松懈的进取精神下列职权中不属于董事会的有
1916年随着联合汽车公司并入通用阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁作为通用副总裁的斯隆发觉到通用管理上存在的间题他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告但是总裁杜兰特只是赞赏不予采纳到了1920～1921年的经济危机期间通用在经营管理上的问题彻底暴露出来了公司危机四伏摇摇欲坠这时杜兰特引咎辞职皮埃尔•S•杜邦兼任总经理斯隆在他的支持下开始了改革的进程这场改革从1921年一直持续了10年斯隆分析了通用公司的弊病指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上他们事无巨细大包大揽反而事与愿违造成了公司各部门失去控制的局面他认为大公司较为完善的组织管理体制应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡把两者的优点结合起来才能获得最好的效果由此他认为通用公司应采取分散经营协调控制的组织体制根据这一思想斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划并第一次提出了事业部制的概念1920年12月30日斯隆的计划得到公司董事会的一致同意次年1月3比这个计划开始在通用公司推行斯隆以后的10年中改组了通用汽车公司斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部前者是在总部进行工作后者负责各个方面的经营活动的做法很为大家熟悉这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式许多概念同时在工业公司里获得发展斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构他废除了杜兰特的许多附属机构将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门这种战略现在人们已经熟悉但在当时是第一流的主意并且出色地执行了多年后斯隆这样说明我们的产品品种是有缺陷的通用汽车公司生产一系列不同的汽车聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样我们的车在一些地方太多而在另一些地方却没有首先要做的事情之一是开发系列产品在竞争出现的各个阵地上对付挑战斯隆认为通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌奥克兰牌最后到雪佛来牌这时20世纪20年代早期的产品阵容以后有了改变即1925年增加了庞蒂艾克牌以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了增加了拉萨利后来它也被淘汰了每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件但价格和式样有重叠之处这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣反之亦然这样斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时也享有规模经济的成果零件卡车金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权其领导人成功获奖赏失败则让位通用汽车公司后来成为一架巨大的机器但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力斯隆的战略及其实施产生了效果1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场1940年该公司产车180万辆已达该年全国总销量的一半相反福特公司的市场份1921年是56%而1940年是19%不仅远远落后于通用汽车公司而且次于克莱斯勒公司而成第三位后者在1921年时甚至还不曾出现这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一关于事业部制下述说法中不正确的是
1916年随着联合汽车公司并入通用阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁作为通用副总裁的斯隆发觉到通用管理上存在的间题他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告但是总裁杜兰特只是赞赏不予采纳到了1920～1921年的经济危机期间通用在经营管理上的问题彻底暴露出来了公司危机四伏摇摇欲坠这时杜兰特引咎辞职皮埃尔•S•杜邦兼任总经理斯隆在他的支持下开始了改革的进程这场改革从1921年一直持续了10年斯隆分析了通用公司的弊病指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上他们事无巨细大包大揽反而事与愿违造成了公司各部门失去控制的局面他认为大公司较为完善的组织管理体制应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡把两者的优点结合起来才能获得最好的效果由此他认为通用公司应采取分散经营协调控制的组织体制根据这一思想斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划并第一次提出了事业部制的概念1920年12月30日斯隆的计划得到公司董事会的一致同意次年1月3比这个计划开始在通用公司推行斯隆以后的10年中改组了通用汽车公司斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部前者是在总部进行工作后者负责各个方面的经营活动的做法很为大家熟悉这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式许多概念同时在工业公司里获得发展斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构他废除了杜兰特的许多附属机构将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门这种战略现在人们已经熟悉但在当时是第一流的主意并且出色地执行了多年后斯隆这样说明我们的产品品种是有缺陷的通用汽车公司生产一系列不同的汽车聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样我们的车在一些地方太多而在另一些地方却没有首先要做的事情之一是开发系列产品在竞争出现的各个阵地上对付挑战斯隆认为通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌奥克兰牌最后到雪佛来牌这时20世纪20年代早期的产品阵容以后有了改变即1925年增加了庞蒂艾克牌以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了增加了拉萨利后来它也被淘汰了每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件但价格和式样有重叠之处这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣反之亦然这样斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时也享有规模经济的成果零件卡车金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权其领导人成功获奖赏失败则让位通用汽车公司后来成为一架巨大的机器但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力斯隆的战略及其实施产生了效果1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场1940年该公司产车180万辆已达该年全国总销量的一半相反福特公司的市场份1921年是56%而1940年是19%不仅远远落后于通用汽车公司而且次于克莱斯勒公司而成第三位后者在1921年时甚至还不曾出现这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一在1940年前后美国汽车市场是一种典型的
目标市场营销策略主要有3种无差异市场营销差异性市场营销和集中市场营销以下关于这3种营销策略的描述正确的是
项目管理要实现的目标包括
产品形成过程中有很多因素导致质量的波动原因引起的波动属于正常波动
现代社会许多人知道计算机是什么知道如何阅读计算机操作说明书也知道计算机在生活和工作中的用途而在另一种环境下如澳大利亚中部的土着部落计算机大概毫无意义可言它也许只是一件稀奇古怪的金属器具而已所以那里也许就没有买主该案例说明是影响消费者购买的重要因素
购买海尔的空调厂家负责免费送货上门这属于产品的
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天波音公司取得了一个接一个惊人的成绩到1991年波音93.14亿美元利润额为15.67亿美元雇员16余万在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位然而在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程波音公司的事业并非总是一帆风顺的最让波音人刻骨铭心的是60年代末期蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了当时仅总部机构就达2000多人官僚习气滋生遇事互相扯皮更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子很快惩罚来了公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机曾有18个月公司竞无一张订货单此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在与此同时世界飞机制造业强手迅速崛起特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚相继推出先进的新型飞机其势直逼波音波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际出任波音公司的董事长30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术他一到任便使出了被人称为威尔森五招的措施使波音公司迅速摆脱了困境再次走向辉煌1.精兵简政新官上任三把火威尔森到任后的第一把火就是力排众议精兵简政他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线并把决策权逐级下放将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩紧接着公司又大量裁剪雇员仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史但这一做法立竿见影公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高2.研究与开发为了振兴波音公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费70年代后期面临石油危机威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济最省油最安全的波音757波音767两种新型客机波音公司的R&D经费逐年提高1988年为7.51亿美元1989年为7.54亿美元1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费1991年RD经费增到14.17美元在愈来愈激烈的竞争面前波音公司把加强研究和开发放在了首位力争走在同行的前面3.质量就是生命对于飞机制造业来说产品质量不仅关系到企业的生命和前途而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全因此波音公司对产品质量格外重视他们认为从长远看无论在哪个市场上唯一经久不衰的价值标准是质量本身公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点每一个工厂每一部门都建立了严格的质量管理制度切实保证每一个部件零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂威尔森逢会必讲质量是飞机的生命质量不合格就意味着杀死人的生命此外飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等波音公司对可能的飞机事故高度重视他们重新设计了生产程序以杜绝隐患在车间里工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查公司对生产过程的各阶段进行监控联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验1900小时的地面检验这些检验涉及17000项不同功能700多万个数据如此严格的检测真是近乎天衣无缝公司副总裁菲力普•康迪特先生说完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的但我们需要制定清楚的操作管理程序发现错误马上改正这是波音的传统4.重视推销美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过从技术上说波音公司是非常能干的但洛克希德公司麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干主要的区别是波音公司有独特的推销方法杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要从而形成了强烈的信心认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁多年来为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单波音公司在推销上竭尽全力采取了灵活应变的制胜谋略例如为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品绝对不放弃任何一个市场机会如今波音公司已成为美国最大的单独出口者在美国的对外贸易中起着至关重要的作用5.售后服务为全世界7000多架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要业务公司拥有一只效率高技术硬的维修队伍只要顾客需要波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方不少买主赞叹我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件星期二上午我们就能得到这个零件在波音没有一锤子买卖公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西那就是信誉和信任由于成功地运用了上述策略波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果波音的事业持续繁荣波音公司的历史启示我们一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程而且取决于它那永不松懈的进取精神威尔森上任后波音公司的营销观念转变为
以下关于企业与市场环境的关系的说法较准确的是
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天波音公司取得了一个接一个惊人的成绩到1991年波音93.14亿美元利润额为15.67亿美元雇员16余万在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位然而在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程波音公司的事业并非总是一帆风顺的最让波音人刻骨铭心的是60年代末期蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了当时仅总部机构就达2000多人官僚习气滋生遇事互相扯皮更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子很快惩罚来了公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机曾有18个月公司竞无一张订货单此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在与此同时世界飞机制造业强手迅速崛起特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚相继推出先进的新型飞机其势直逼波音波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际出任波音公司的董事长30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术他一到任便使出了被人称为威尔森五招的措施使波音公司迅速摆脱了困境再次走向辉煌1.精兵简政新官上任三把火威尔森到任后的第一把火就是力排众议精兵简政他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线并把决策权逐级下放将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩紧接着公司又大量裁剪雇员仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史但这一做法立竿见影公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高2.研究与开发为了振兴波音公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费70年代后期面临石油危机威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济最省油最安全的波音757波音767两种新型客机波音公司的R&D经费逐年提高1988年为7.51亿美元1989年为7.54亿美元1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费1991年RD经费增到14.17美元在愈来愈激烈的竞争面前波音公司把加强研究和开发放在了首位力争走在同行的前面3.质量就是生命对于飞机制造业来说产品质量不仅关系到企业的生命和前途而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全因此波音公司对产品质量格外重视他们认为从长远看无论在哪个市场上唯一经久不衰的价值标准是质量本身公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点每一个工厂每一部门都建立了严格的质量管理制度切实保证每一个部件零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂威尔森逢会必讲质量是飞机的生命质量不合格就意味着杀死人的生命此外飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等波音公司对可能的飞机事故高度重视他们重新设计了生产程序以杜绝隐患在车间里工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查公司对生产过程的各阶段进行监控联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验1900小时的地面检验这些检验涉及17000项不同功能700多万个数据如此严格的检测真是近乎天衣无缝公司副总裁菲力普•康迪特先生说完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的但我们需要制定清楚的操作管理程序发现错误马上改正这是波音的传统4.重视推销美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过从技术上说波音公司是非常能干的但洛克希德公司麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干主要的区别是波音公司有独特的推销方法杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要从而形成了强烈的信心认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁多年来为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单波音公司在推销上竭尽全力采取了灵活应变的制胜谋略例如为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品绝对不放弃任何一个市场机会如今波音公司已成为美国最大的单独出口者在美国的对外贸易中起着至关重要的作用5.售后服务为全世界7000多架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要业务公司拥有一只效率高技术硬的维修队伍只要顾客需要波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方不少买主赞叹我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件星期二上午我们就能得到这个零件在波音没有一锤子买卖公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西那就是信誉和信任由于成功地运用了上述策略波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果波音的事业持续繁荣波音公司的历史启示我们一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程而且取决于它那永不松懈的进取精神波音公司在六十年代的营销观念是
宏观营销环境分析包括等主要内容
推行目视管理要防止搞形式主义一定要从企业实际出发有重点有计划地逐步展开在这个过程中应做到的基本要求包括
质量控制点建立的原则包括
海盐衬衫厂成立于1956年当时称红星成衣社全厂职工不过30来名改革开放之前全厂固定资产净值只有2.2万元全部自有资金不足5万元年利润5千元改革开放之后在厂长步鑫生的带领下小厂进行了全面改革他们果断地甩掉了商业包销的拐棍由综合性服务加工转为专业生产衬衫他们立足国内市场陆续开发出了双燕男女衬衫三毛儿童衬衫和唐人高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化并成立了衬衫的花色款式设计研究室;对劳动工资进行了改革打破大锅饭提高了工作效率到1980年该厂已拥有固定资产净值107万元全厂工业产值达1028万元实现利润52.8万元比改革前增加了100多倍一跃成为全省同行业的位使者1984年中国刮起了一股西服风起初步鑫生不为所动但不久他就办起了一个领带车间接着又办起了印染车间最后决定兴办西服分厂这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中前后不过2个小时作出的而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价在省主管部门扶植先进的好心帮助下海盐衬衫厂又增加了200万元的投入但好景不长国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策并对基建规模进行了控制海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工与此同时市场也发生了微妙的变化原来异常走俏的西服也出现了滞销现象在此之前该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态在1985年的全国衬衫评选会上代表着海盐厂生产水平的唐人牌高级衬衫名落孙山使海盐厂丧失了产品优势一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤而与此同时企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败步鑫生精明强干精力充沛每天工作十五六个小时厂里无论大事小事他都要亲自过问职工也说他是厂里工作热情最高的人然而步鑫生文化程度不高虽然在本行业有几十年的工作经验但终究脱离不了小生产者的思维方式例如在建西服厂时他坚持搞成龙配套小而全的生产结果造成了严重的损失这是小作坊生产的意识无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上他推行高度集中的管理和控制大小决策都要由他最后裁决这种事无巨细的管理方式不仅容易造成决策上的偏颇更无法调动其他人员的积极性特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手英雄无用武之地只好离开海盐厂另谋高就在企业人员流失的同时企业的运转也出现了混乱这主要是因为企业规模虽然上去了但管理人员的管理水平没有相应的提高企业过去制定的一些规章制度有一些已不能适应生产的要求但并未对其进行及时的修改和调整比如在规模扩大产品结构改变后供销管理却没能跟上去特别是虽然有领带衬衫西服和印染四个车间的承包但由于协调不好互不通气重复进料造成严重的积压不久财务科便发出了危机的信号无钱购进衬衫面料1986年海盐厂帐面亏损300万元企业负债数百万元步鑫生倍尝创业的艰辛终因企业濒临破产而被免去厂长之职由于国家采取了紧缩性的政策对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响它属于企业的
应计人产品制造成本的费用称之为生产费用主要有
企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?
人力资源系统的主要因素包括
地处中原某省的A公司是一家具有40年历史以尿素为核心产品的企业2002年公司完成改制2006年底上市成功2006年底A公司的生产能力为年产合成氨35万吨尿素120万吨已成为省内最大的尿素生产企业在全国具有一定的规模优势目前公司的生产线均在X市由于A公司改制比较彻底历史遗留问题得到了一次性妥善处理企业包袱很轻企业改制后不断加强成本控制无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系目前A公司的成本控制水平在省内排名第一在全行业排名第5A公司产品深入人心具有一定的品牌影响力尽管其销售价格比同类产品略高但消费者比较认可产品始终供不应求公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系由于销售行规是先付款后提货因此企业基本不存在应收账款尿素是最主要的氮肥之一专家预测未来30年内没有替代品2001年起尿素价格持续上涨全国尿素产能急剧扩大2000年全国产能3600万吨2006年达到4900万吨2007年约为5400万吨而2007年的需求约4600万吨国内氮肥市场已经供大于求尽管近几年国内氮肥需求量增加较快但从长期趋势来看国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%～2%需求增长缓慢同时国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约为加大支农力度国家出台了许多扶持化肥行业的政策如电力价格优惠0.2元/度铁路运输价格较低无增值税等从市场来看山东河南河北安徽江苏湖北6省尿素使用量占全国5成以上东北市场的需求量也很大由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本因此一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域国内尿素生产企业大约五六百家绝大多数是中小型企业不具有竞争力其中至少30%处于亏损状态目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合A公司经过对企业内外部环境的分析董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能以获得企业持续发展的能力问题1.结合材料利用SWOT工具分析A公司的优势劣势机会和威胁2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
关系市场营销的核心是
在选择目标市场后咨询人员必须决定如何为已确定的目标市场设计营销组合采取怎样的方式使自己的营销力量到达并影响目标市场一般说来可选的目标市场营销策略括
以下选项中属于市场跟随者的市场营销竞争策略是
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