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项目发起人及项目经理 项目经理及管理团队 项目投资人及项目经理 项目承包商及供应商
由变更控制委员会来对变更做出最终决定。 由项目经理和发起人对变更做出最终决定。 由整个项目团队对变更做出最终决定。 仍由发起人对变更做出最终决定。
审查项目计划 从项目团队处获得状态报告 审查请求的变更 使用专家判断来回复项目利害关系
项目经理及管理团队 项目投资人及项目经理 项目发起人及项目经理 项目承包商及供应商
同意使用类比估算，因为它是专家判断的一种形式 作为一种妥协，提议使用生命周期成本计算法 确定发起人要求使用这种不准确的估算方法的原因 努力说服发起人使用专家判断，因为它通常更加准确
客户或项目经理 客户或发起人 发起人或项目经理 客户或项目干系人
根本原因分析和技术问题的行动计划 项目的技术和商务目标，可行性和盈利性 修订项目需求的变更请求 对导致技术问题的过程进行解释
与发起人B会面，确定是否需要任何项目变更。 根据发起人A的目标完成项目。 开始变更控制程序。 更新干系人登记册。
制定沟通计划，处理项目干系人的需求 邀请项目发起人参加团队会议，进行定期更新 将意外支出加入项目预算，从而将超支纳入项目成本 消减项目资源以紧急弥补成本超支
项目发起人及项目经理 项目经理及管理团队 项目投资人及项目经理 项目承包商及供应商
提供该信息，因为发起人是最重要的干系人之一 提供该信息，如果只是要求一次 不提供该信息，因为对项目没价值 尝试与发起人妥协
项目经理应当准备好项目绩效报告，其中包含项目进度和状态信息 项目经理需要报告详细的项目绩效测量与统计方法 项目经理应向客户/项目发起人报告项目成本情况 项目经理应当报告项目绩效与项目控制之间的关系
项目发起人及项目经理 项目经理及管理团队 项目投资人及项目经理 项目承包商及供应商
要求发起人增加资金 由于减少了资金，项目已经不可能继续进行 向客户解释当前的情况，使其调整项目的范围 进行财务分析，在减少后的资金范围内制定项目计划
建议取消项目，因为成本令人却步。 调整工作分解结构，撤销成本较高的活动，保留成本较低的活动。 向项目发起人提供降低成本的方案。 向项目发起人寻求额外的资金并继续项目。
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