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帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合 为团队绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配 领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的 领导者们为了达成绩效目标和持久变化，应该着手改变下属的自我概念
领导对团体成员同样对待 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响
领导对团体成员同样对待 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响
领导对团体内的成员同样对待 领导把下属分成“圈里人”和“圈外人” 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体.通过团体进行反馈 领导者的自我图式通过下属的行为反应也在改变
领导者能激励下属达到组织目标并使他们在工作中得到满足的能力 领导者帮助下属消除实现目标的障碍并增加获得个人满足的机会 领导者通过明确目标，给予下属支持性的监督和指导，从而增加达到工作目标的期望值 领导者根据下属的个人特性和环境因素，指导下属达到组织目标的能力
属于'‘圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人"困难少，能够感觉到领导者对他们的关心 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈里人”和“圈外人”两个类别 领导者倾向于对“圈里人”投入比“圈外人”更多的时间、感情，很少采用正式领导权威 领导一成员交换理论认为，这种交换过程是一个单向的过程
魅力型领导者促使追随者产生出高于期望的绩效，以及强烈的归属感 魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者 当追随者的自我意识和自我管理水平较低时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化 魅力型领导者的魅力不随情境发生变化
领导对团体成员同样对待 领导往往对"圈外人"投入更多的时间和很少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响
领导对团体成员一视同仁 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响
帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合 团队绩效取决于领导者与情境因素间是否搭配 领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的 领导者们为了达成绩效目标和持久变化，应该着手改变下属的自我概念
领导者能激励下属达到组织目标并使他们在工作中得到满足的能力 领导者帮助下属消除实现目标的障碍并增加获得个人满足的机会 领导者通过明确目标，给予下属支持性的监督和指导，从而增加达到工作目标的期望值 领导者根据下属的个人特性和环境因素，指导下属达到组织目标的能力
任务的具体化 职位权力 下属的个性 领导者的个性 领导者与下属的关系
过高的权威和过低的自信 过低的权威和过高的自信 过高的权威和过高的自信 过低的权威和过低的自信
领导对待团体成员的方式没有差别 交换的过程是一个互惠的过程 领导者的自我形象是稳定不变的，不受下属行为反应的影响 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威
下属素质、管理跨度、任务结构 职位权力、领导者性格、领导者素质 职位权力、下属素质、领导者素质 职位权力、任务结构、领导与下属的关系
领导对团体内的成员同样对待 领导把下属分为“圈里人”和“圈外人” 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式通过下属的行为反应也在改变
领导对团体成员同样对待 领导往往对“圈外人”投入更多的时间和更少的正式领导权威 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈 领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响
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