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我国社会主义道德建设的基本原则是()。
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高级物流师(一级)《单项选择题》真题及答案
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客户ABC分类中A类客户属于
仓储决策分析题某公司某种物品库存有关信息如下1.年需求数量3600t2.购买价格每吨25元3.年储存费率为16%4.每次订购费用50元5.公司设定的安全库存量200t6.订货提前期10天计算该种物品的经济订货批量
生产项目决策 某企业拟新建一机械加工分厂计划生产的零件及其当量物流量见表5-13假定这10种零件的生产工艺具有一定的相似性 要求完成以下内容 请根据以上数据资料对新建工厂的设施设备布置形式进行决策分析
需求管理中我们把需求分为独立需求和相关需求其中独立需求的特点是
有效消费者反应中的供应管理主要集中在等改善供应链上商品流动的概念
对供应商评价过程中我们关注两个方面的问题即能力和积极性其中积极性因素包括
下面哪些是生产能力计划的要素
仓储与配送项目决策 以下是供应商选择层次结构模型见图5-2和判断矩阵 价格满足程度见表5-8 各供应商在准时交货率a处理紧急订单能力b破损率c和修理费用d上两两比较矩阵见表5-9 供应商选择中价格配送质量上两两比较矩阵见表5-10 层次法的总得分Wn=价格得分n+配送权重n准时交货得分n+处理紧急订单能力得分n+质量权重n破损率得分n+修理费用得分n 试分析 根据以上资料选择供应商
库房规划的原则是
仓储的主要作用可以概括为
仓储与配送项目决策 以下是供应商选择层次结构模型见图5-2和判断矩阵 价格满足程度见表5-8 各供应商在准时交货率a处理紧急订单能力b破损率c和修理费用d上两两比较矩阵见表5-9 供应商选择中价格配送质量上两两比较矩阵见表5-10 层次法的总得分Wn=价格得分n+配送权重n准时交货得分n+处理紧急订单能力得分n+质量权重n破损率得分n+修理费用得分n 试分析 供应链管理中产生牛鞭效应的原因和解决方法
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例一基本情况雀巢公司为世界最大的食品公司由亨利·内斯特HenriNestle设立于1867年总部位于瑞士威伟市Vevey行销全球超过81个国家和地区公司共有200多家子公司超过500座工厂全球员工总数约有22万名主要产品涵盖婴幼儿食品乳制品及营养品类饮料类冰淇淋冷冻食品及厨房调理食品类巧克力及糖果类宠物食品类与药品类等中国台湾雀巢成立于1983年是台湾地区最大的外商食品公司产品种类包括婴幼儿奶粉米麦粉奶粉乳制品咖啡即溶饮品冰品快餐汤及粥厨房调理食品巧克力及糖果与宠物食品等台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道特别是量贩店代送商23家与专业经销商14家以及非专业经销商如餐饮业者约100多家等渠道家乐福公司1959年设立于法国全球有9061家店24万名员工台湾家乐福是中国台湾地区量贩店龙头拥有23家店二现况问题与需求1.缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商在有效消费者反应系统ECR方面的推动更是不遗余力1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划并要把相关成果移转至其他厂商台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作建立整个计划的运作机制总目标要增加商品的供应率降低顾客家乐福库存持有天数缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本2.现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言只是单纯的买卖关系唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客所以设有相对应专属的业务人员买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权决定以购买那些产品与数量在系统方面双方各自有独立的内部企业资源计划ERP系统彼此间不兼容在推动计划的同时家乐福也正在进行与供货商以电子数据交换EDI联机方式的推广计划与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机3.供货商管理库存VMI简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求替零售商下订单或补货而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的整个运作上通常供货商由一套管理的系统进行处理如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间较早地得知市场确实销售情报而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存也可提早引进或生产市场所需商品降低缺货率但实际在实施与运用上由于供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同VMI很难有具体的合作应用三计划介绍1.计划范围整个计划主要是在一年之内建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去具体而言计划分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段第一个阶段约占半年的时间包括确立双方投入资源建立评估指针或评量表分析与协议所需的条件确立整个运作方式以及系统建置 第二个阶段为后续的半年以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定并以评估指针不断进行问题寻找与改善一直到不需人工介入为止在人力投入方面雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口其他包括如物流业务或采购信息等部门则是以协助的方式参与计划并逐步转变物流对物流业务对采购以及信息对信息的团队运作方式经费的投入上家乐福方面主要的花费就是EDI系统的建立也没有其他投入雀巢方面除了建立EDI系统外还引进了一套VMI的系统2.计划目标计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外具体而言还要依据自行制定的评量表达到雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%家乐福物流中心对零售店产品到货率达95%家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道以加强掌控能力并获得更大规模的效益相应地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作3.方法在计划的实际执行上除了有两个计划阶段外还可细分至5个子计划阶段说明如下1评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性合作前双方评估各自的运作能力系统整合信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致来判定合作的可行性2高层主管承诺与团队建立合作双方在最高主管的认可下由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺并且建立初步合作的范畴和对应的窗口开始进行合作3密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节并且逐步建立合作方式与系统包括补货依据补货时间决定方式评量表建立系统选择与建置等4同步化系统与自动化流程不断测试使双方系统作业方式程序趋于稳定成为每日例行性工作并针对特定问题做出处理5持续性训练与改进回到合作计划的本身除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外对库存的管理与策略也需不断思考问题根本以求改进进一步会针对促销性产品做策略研讨在系统建置方面针对数据传输部分雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输而在雀巢公司的VMI管理系统部分则是采取外购产品的方式来建立雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品最后选用Infule的EWR的产品原因一是家乐福推荐二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定整个VMI运作方式分为5个步骤说明如下第一步每日930前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司第二步930-1030雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中并产生预估的补货需求系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中依实际库存量计算出可行的订货量产生建议订单第三步1030前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福第四步1030-1100家乐福公司在确认订单并进行必要的修改量与品项后回传至雀巢公司第五步1100-1130雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货四心得虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划但落实在执行层面却有许多问题存在首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度再者在VMI计划本身大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂与困难程度漫长的发展过程中如团队形成之初历经了冷漠争吵与对立等过程直到彼此有共知而计划就在这种过程中逐步推展参与人员也从中彼此学习并有小小的成果然而针对未来进一步的计划发展仍需要双方组织运作与系统的调整配合才有可能顺利达成五效益在成果上除上建置了一套VMI运作系统与方式外在经过近半年的实际上线执行VMI对于具体目标达成也已有显著的成果雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%超越目标值家乐福物流中心对零售店产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下在订单修改率方面也由60%~70%的修改率下降至现在的10%以下除了在具体成果的展现上对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上过去与家乐福是单向的买卖关系顾客要什么就给他什么甚至是尽可能的推销产品彼此都忽略了真正的市场需求导致卖得好的商品经常缺货而不畅销的商品却有很高的库存量这次合作让双方更为相互了解也愿意共同解决问题并使原本各项问题的症结点一一浮现有利于根本性改进供应链的整体效率另外雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率以及促销合作等计划的可行性问题 雀巢与家乐福是如何实现供应链管理库存的
物流企业在车辆选择的适应性方面可以从以下方面考虑
关于作业成本法的描述不恰当的是
沃尔玛的运输系统沃尔玛作为全球最大的零售商一贯采取成本优先战略沃尔玛在2000年就在物流方面投资了1600亿美元在物流运营过程中要尽可能降低成本因为降低成本就可以让利于消费者这是沃尔玛的哲学就是以最佳服务最低的成本提供最高质量的服务当然沃尔玛公司之所以能把成本控制得这么低主要源于成本的控制理念那么沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢沃尔玛把货车装得非常满所有的产品从货车的底部一直到最高处填得满满的一些商场虽说只在白天开门但是物流部门却是24h不间断地在进行工作如果货物晚上送到商店这些商店就可以立刻把它整个卸下来而不会打扰他们白天的运营在配送中心沃尔玛不仅和供货商定好时间而且跟商店也定好时间彼此都按照运行的时间表来进行配送由于沃尔玛对时间进行了很好的管理从而节约了时间提高了效率那么供货商是怎么样来帮助沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢他们采用沃尔玛的运输系统来完成运输因为沃尔玛的运输成本更低集中配送中心把所有这些因素都集中在一起这些供货商就可以节省很多的费用他们采用沃尔玛的物流配送系统不仅可以节约成本而且商品从厂商到货架的整个过程沃尔玛增加的部门都不会增加运作的成本合理安排反而会降低运作的成本问题简述企业核心能力管理的主要内容
关于固定货位存储的描述错误的是
分析某地区的物流市场有哪些物流公司以及它们规模大小市场份额等属于分析
沃尔玛的运输系统沃尔玛作为全球最大的零售商一贯采取成本优先战略沃尔玛在2000年就在物流方面投资了1600亿美元在物流运营过程中要尽可能降低成本因为降低成本就可以让利于消费者这是沃尔玛的哲学就是以最佳服务最低的成本提供最高质量的服务当然沃尔玛公司之所以能把成本控制得这么低主要源于成本的控制理念那么沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢沃尔玛把货车装得非常满所有的产品从货车的底部一直到最高处填得满满的一些商场虽说只在白天开门但是物流部门却是24h不间断地在进行工作如果货物晚上送到商店这些商店就可以立刻把它整个卸下来而不会打扰他们白天的运营在配送中心沃尔玛不仅和供货商定好时间而且跟商店也定好时间彼此都按照运行的时间表来进行配送由于沃尔玛对时间进行了很好的管理从而节约了时间提高了效率那么供货商是怎么样来帮助沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢他们采用沃尔玛的运输系统来完成运输因为沃尔玛的运输成本更低集中配送中心把所有这些因素都集中在一起这些供货商就可以节省很多的费用他们采用沃尔玛的物流配送系统不仅可以节约成本而且商品从厂商到货架的整个过程沃尔玛增加的部门都不会增加运作的成本合理安排反而会降低运作的成本问题简述沃尔玛在运输方面的战略与策略
下列不属于物流企业业务风险范畴的选项是
实施延迟策略的企业应具备的生产技术特征有
配送中心选址流程主要有内容
物流中心对外营运的收入包括
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例一基本情况雀巢公司为世界最大的食品公司由亨利·内斯特HenriNestle设立于1867年总部位于瑞士威伟市Vevey行销全球超过81个国家和地区公司共有200多家子公司超过500座工厂全球员工总数约有22万名主要产品涵盖婴幼儿食品乳制品及营养品类饮料类冰淇淋冷冻食品及厨房调理食品类巧克力及糖果类宠物食品类与药品类等中国台湾雀巢成立于1983年是台湾地区最大的外商食品公司产品种类包括婴幼儿奶粉米麦粉奶粉乳制品咖啡即溶饮品冰品快餐汤及粥厨房调理食品巧克力及糖果与宠物食品等台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道特别是量贩店代送商23家与专业经销商14家以及非专业经销商如餐饮业者约100多家等渠道家乐福公司1959年设立于法国全球有9061家店24万名员工台湾家乐福是中国台湾地区量贩店龙头拥有23家店二现况问题与需求1.缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商在有效消费者反应系统ECR方面的推动更是不遗余力1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划并要把相关成果移转至其他厂商台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作建立整个计划的运作机制总目标要增加商品的供应率降低顾客家乐福库存持有天数缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本2.现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言只是单纯的买卖关系唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客所以设有相对应专属的业务人员买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权决定以购买那些产品与数量在系统方面双方各自有独立的内部企业资源计划ERP系统彼此间不兼容在推动计划的同时家乐福也正在进行与供货商以电子数据交换EDI联机方式的推广计划与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机3.供货商管理库存VMI简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求替零售商下订单或补货而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的整个运作上通常供货商由一套管理的系统进行处理如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间较早地得知市场确实销售情报而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存也可提早引进或生产市场所需商品降低缺货率但实际在实施与运用上由于供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同VMI很难有具体的合作应用三计划介绍1.计划范围整个计划主要是在一年之内建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去具体而言计划分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段第一个阶段约占半年的时间包括确立双方投入资源建立评估指针或评量表分析与协议所需的条件确立整个运作方式以及系统建置 第二个阶段为后续的半年以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定并以评估指针不断进行问题寻找与改善一直到不需人工介入为止在人力投入方面雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口其他包括如物流业务或采购信息等部门则是以协助的方式参与计划并逐步转变物流对物流业务对采购以及信息对信息的团队运作方式经费的投入上家乐福方面主要的花费就是EDI系统的建立也没有其他投入雀巢方面除了建立EDI系统外还引进了一套VMI的系统2.计划目标计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外具体而言还要依据自行制定的评量表达到雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%家乐福物流中心对零售店产品到货率达95%家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道以加强掌控能力并获得更大规模的效益相应地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作3.方法在计划的实际执行上除了有两个计划阶段外还可细分至5个子计划阶段说明如下1评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性合作前双方评估各自的运作能力系统整合信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致来判定合作的可行性2高层主管承诺与团队建立合作双方在最高主管的认可下由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺并且建立初步合作的范畴和对应的窗口开始进行合作3密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节并且逐步建立合作方式与系统包括补货依据补货时间决定方式评量表建立系统选择与建置等4同步化系统与自动化流程不断测试使双方系统作业方式程序趋于稳定成为每日例行性工作并针对特定问题做出处理5持续性训练与改进回到合作计划的本身除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外对库存的管理与策略也需不断思考问题根本以求改进进一步会针对促销性产品做策略研讨在系统建置方面针对数据传输部分雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输而在雀巢公司的VMI管理系统部分则是采取外购产品的方式来建立雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品最后选用Infule的EWR的产品原因一是家乐福推荐二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定整个VMI运作方式分为5个步骤说明如下第一步每日930前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司第二步930-1030雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中并产生预估的补货需求系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中依实际库存量计算出可行的订货量产生建议订单第三步1030前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福第四步1030-1100家乐福公司在确认订单并进行必要的修改量与品项后回传至雀巢公司第五步1100-1130雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货四心得虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划但落实在执行层面却有许多问题存在首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度再者在VMI计划本身大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂与困难程度漫长的发展过程中如团队形成之初历经了冷漠争吵与对立等过程直到彼此有共知而计划就在这种过程中逐步推展参与人员也从中彼此学习并有小小的成果然而针对未来进一步的计划发展仍需要双方组织运作与系统的调整配合才有可能顺利达成五效益在成果上除上建置了一套VMI运作系统与方式外在经过近半年的实际上线执行VMI对于具体目标达成也已有显著的成果雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%超越目标值家乐福物流中心对零售店产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下在订单修改率方面也由60%~70%的修改率下降至现在的10%以下除了在具体成果的展现上对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上过去与家乐福是单向的买卖关系顾客要什么就给他什么甚至是尽可能的推销产品彼此都忽略了真正的市场需求导致卖得好的商品经常缺货而不畅销的商品却有很高的库存量这次合作让双方更为相互了解也愿意共同解决问题并使原本各项问题的症结点一一浮现有利于根本性改进供应链的整体效率另外雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率以及促销合作等计划的可行性问题 两家公司在实施VMI计划时还面临哪些问题
下列关于统一授信担保模式的仓单融资描述不正确的是
集装箱的种类有
海运进口货物通关后货运代理可凭盖有海关放行章的和设备交接单交由车队到指定码头或者堆场办理提箱或提货手续
在计划评审技术理论中对关键路径描述错误的是
仓储决策分析题某公司某种物品库存有关信息如下1.年需求数量3600t2.购买价格每吨25元3.年储存费率为16%4.每次订购费用50元5.公司设定的安全库存量200t6.订货提前期10天计算应为存货准备的资金
生产项目决策 某企业拟新建一机械加工分厂计划生产的零件及其当量物流量见表5-13假定这10种零件的生产工艺具有一定的相似性 要求完成以下内容 绘制P-Q图
运输项目决策 某集团公司甲船第十五航次于深圳赤湾港一亚历山大港之间航行自5月11日开始至6月23日结束该船在5月应属于未完航次成本计算见表5-11和表5-12 另有 1.6月份该船固定费用由第十五航次和第十六航次承担 2.6月份集装箱固定费用由第十五航次3000箱/天第十六航次2000箱/天分别负担 3.该公司6月份营运间接费用为1000000元各船已完航次的直接费用合计为10000000元 4.甲船第十五航次完成货运周转量381700千吨千米 决策要求 根据以上资料计算远洋运输总成本和单位成本
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