项目经理每月向项目发起人以及项目利害关系者报告项目的进度、费用和完成的工作、状态报告模板也要求报告问题与风险。项目经理如何才能确定风险（）

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由变更控制委员会来对变更做出最终决定。由项目经理和发起人对变更做出最终决定。由整个项目团队对变更做出最终决定。仍由发起人对变更做出最终决定。

审查项目计划从项目团队处获得状态报告审查请求的变更使用专家判断来回复项目利害关系

项目经理项目干系人项目发起人项目团队

项目发起人项目成果用户项目经理项目管理团队

客户或项目经理客户或发起人发起人或项目经理客户或项目干系人

项目经理应该是团队中技术最强的人项目经理应由项目发起人担任项目经理应该具备项目管理的经历和经验项目经理就是项目的总工程师

项目的发起人项目的客户项目经理项目利益相关者

制定沟通计划，处理项目干系人的需求邀请项目发起人参加团队会议，进行定期更新将意外支出加入项目预算，从而将超支纳入项目成本消减项目资源以紧急弥补成本超支

发布信息规划沟通报告绩效管理利害关系者期望

项目团队项目发起人客户项目经理

项目成果用户项目经理项目发起人项目管理团队

开始执行阶段并与项目利害关系者沟通开始项目的执行与控制阶段开始执行之前，召开一次阶段管理审查会议与项目发起人召开会议，获得对项目计划的XX

提供该信息，因为发起人是最重要的干系人之一提供该信息，如果只是要求一次不提供该信息，因为对项目没价值尝试与发起人妥协

一个关键干系人没有充分参与项目没有充分地向客户介绍项目章程和项目计划，或客户没有充分地审核项目章程和计划沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息高级发起人没有给项目提供充足的支持

项目经理应当准备好项目绩效报告，其中包含项目进度和状态信息项目经理需要报告详细的项目绩效测量与统计方法项目经理应向客户/项目发起人报告项目成本情况项目经理应当报告项目绩效与项目控制之间的关系

风险应对规划范围核实利害关系者分析权力与政治管理

承包商发起人或投资人管理团队项目经理

一个关键干系人没有充分参与项目没有充分地向客户介绍项目章程和项目计划或客户没有充分的审核项目章程和计划沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息高级发起人没有向项目提供充足的支持

建议取消项目，因为成本令人却步。调整工作分解结构，撤销成本较高的活动，保留成本较低的活动。向项目发起人提供降低成本的方案。向项目发起人寻求额外的资金并继续项目。