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只回答针对项目工作的问题 维护公司参与该项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何问题，然后告诉他们，如有进一步的问题请向公关部咨询 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题
只回答针对项目工作的问题 维护公司参与该项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何问题，然后告诉他们如有进一步的问题请向公关部咨询 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题
成本绩效指数 进度绩效指数 关键比率 项目的范围变更
根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题
根据当前的资源需求重新设定人力资源配置计划 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题
根据当前的资源需求重新设定人力资源配置计划 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题
根据当前的资源要求，为原来的人员配置管理计划重新制定基准计划 转变为项目化的组织结构，以获得对资源分配的最大限度的控制 与你的团队合作建立一个职责分配矩阵 通过将技术带头人分配到最关键的活动中去，创建新的劳动分工
根据你对此项目的了解给出一个粗略的估计，完成这个项目 通过书面和口头的方式做出解释，说明在缺乏足够数据的情况下你无法完成此项目 在甚至你都无法取得原始数据的情况下，把其他组织的研究成果拿来当作自己的成果 通知管理层你需要更多的时间，并要求正式的展期
根据当前的资源需求重新设定人力资源配置计划 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 另设一个部门专人负责一些比较关键的问题
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
项目管理系统 项目管理信息系统 项目变更控制系统 工作授权系统
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基准 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大眼度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
在项目启动阶段 在编制项目计划阶段 在项目生命周期的定义阶段结束的时候 在项目生命周期开始研究阶段以前
只回答针对项目工作的问题，否则回答“无可奉告”。 维护公司参与改项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何环境问题。然后告诉他们如有进一步的问题请项公关部咨询。 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题。
变更控制委员会 合同/法律部门 项目经理 高级管理层
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基准 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵 另设一个部门，专人负责一些比较关键的问题。
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
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