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密歇根大学的尤里奇教授在2007年将高绩效人力资源管理者区分为六种角色,其中,受人尊敬且被别人所接受,能够坚持自己的观点和挑战已有假设的角色,称为()。
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中级人力资源管理《单项选择》真题及答案
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按照密歇根大学大卫·尤里奇教授的划分人力资源管理者要及时定义制定和提交有关绩效团队缩短创新周期或实现
变革推动者
管理专家
战略伙伴
员工激励者
按照密歇根大学大卫·尤里奇教授的划分人力资源管理者和部门要及时定义制定和提交有关绩效团队缩短创新周期
变革推动者
管理专家
战略伙伴
员工激励者
按照密歇根大学大卫·尤里奇教授对人力资源管理者角色的划分能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管
战略伙伴
变革推动者
管理专家
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按照密歇根大学大卫·乌里奇教授的划分人力资源管理者和部门要及时定义制定和提交有关绩效团队缩短创新周期
变革推动者
管理专家
战略伙伴
员工激励者
按照密歇根大学大卫·尤里奇教授对人力资源管理者角色的划分能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管
战略伙伴
变革推动者
管理专家
员工激励者
密歇根大学的尤里奇教授采用四象限法将人力资源管理者扮演的角色划分为四种其中既关注未来又关注人员的象限
员工激励者
战略伙伴
变革推动者
管理专家
按照密歇根大学的大卫·尤里奇教授的划分人力资源管理者和部门参与到企业战略的制定中去并要确保企业所制定
变革推动者
管理专家
战略伙伴
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2007年密歇根大学尤里奇教授从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力
人才管理者/组织设计者
文化与变革的服务者
可信任的参与者
战略设计师
战略伙伴
按照密西根大学的大卫•尤里奇教授的划分.人力资源管理者和部门参与到企业战略的制定中去并要确保企业所制
变革推动者
管理专家
战略伙伴
员工激励者
按照密歇根大学的大卫·乌里奇教授的划分人力资源管理者通过各种激励方案的设计激发员工更积极和主动的工作
管理专家
变革推动者
员工激励者
战略伙伴
密歇根大学的尤里奇教授在1999年将人力资源管理者扮演的角色划分为四种类型其中关注人员着眼于未来的角
战略伙伴
员工激励者
管理专家
变革推动者
密歇根大学的尤里奇教授在1999年将人力资源管理者扮演的角色划分为四种类型其中关注人员着眼于未来的角
战略伙伴
员工激励者
管理专家
变革推动者
按照密西根大学大卫尤里奇教授对人力资源管理者角色的划分能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理
战略伙伴
变革推动者
管理专家
员工激励者
根据2007年密歇根大学和RBL集团归纳出的高绩效人力资源管理者应具备的胜任力金字塔位于金字塔尖的是
业务联盟和日常工作战术家
文化管理者
战略变革设计者
可信赖的行动家
按照密歇根大学的迪夫·乌里奇教授的划分人力资源管理者和部门参与到企业战略的制定中去并要确保企业所制定
变革推动者 管理专家
战略伙伴
员工激励者
根据2007年密歇根大学和RBL集团归纳出的高绩效人力资源管理者应具备的胜任力金字塔位于金字塔尖的是
业务联盟和日常工作战术家
文化管理者
战略变革设计者
可信赖的行动家
按照密歇根大学尤里奇教授的观点着眼于日常/操作同时关注过程的人力资源管理者在组织中扮演的角色是
变革推动者
战略伙伴
管理专家
员工激励者
密歇根大学的尤里奇教一乏在1999年将人力资源管理者扮演的角色划分为四种类型其中关注人员着眼于未来的
占略伙伴
员工激励者
管理专家
变革推动者
密歇根大学的尤里奇教授在2007年将高绩效人力资源管理者区分为六种角色.其中受人尊敬且被别人所接受能
文化与变革的服务者
战略设计师
业务执行者与商业盟友
可信任的参与者
按照密歇根大学大卫·乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管
战略伙伴
变革推动者
管理专家
员工激励者
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关于职业生涯锚的陈述正确的是
关于薪酬管理的陈述正确的是
由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为
技术发展迅速产品较多创新性强管理复杂的企业最适合采用的组织形式是
魅力型领导理论认为领导者的非道德特征包括
某企业经过几年的成长目前已在本行业处于较为领先的地位但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升员工士气不佳产品次品率上升等问题为了实现稳步经营不断扩大市场占有率的发展战略人力资源部决定从薪酬方面着手加大员工激励力度以达到保留核心员工激发现有员工工作热情增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才等目的公司对全体员工实行了员工持股计划股票期权计划等激励形式但经过两年的实施公司发现实际状况并没有得到明显的改观根据该企业的发展战略其薪酬管理应具备的特征包括
小李是某公司的部门经理他对下属的困难始终给予理解和帮助并且善于与他人合作积极听取不同的意见经常出面为大家化解冲突员工们都认为他是一个很有亲和力的领导最近公司准备裁员要求小李从他所在部门的员工中辞退一人这让小李感到十分棘手和苦恼根据决策风格理论小李的决策风格属于
关于现代工作分析方法的陈述正确的是
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各管理层次部门在权力和责任方面的分工和相互关系指的是组织构体系中的
S公司是10年前成立的高新技术企业当时公司员工只有100来人因此公司没有设置专门的培训与开发机构培训与开发工作由人力资源部经理负责随着公司规模的扩大和业务的拓展目前公司的员工数量发展到近万人而且在海外还设有分公司公司高层逐渐意识到培训与开发工作的重要性考虑设置专门的培训与开发机构但具体采取何种形式目前还存在着争论一种观点认为培训与开发机构应该隶属于人力资源部以保证培训与开发计划的协调与统一必要的时候也可以建立企业大学另一种观点认为培训与开发机构应该独立出来与人力资源部并列以突出培训与开发在组织中的战略地位此外公司为了鼓励员工不断成长最大程度地发挥员工的潜能开始导入职业生涯管理S公司的人才战略是吸引行业内的最优秀人才并给予发展的平台同时在内部实行淘汰制让优秀的人才脱颖而出根据S公司的人才战略应该选择的职业生涯管理模式
雇佣关系中的管辖形式是指
根据我国劳动法是用人单位享有的权利
A公司在2006年制定了新的发展战略2008年收入达到20亿元2009年达到100亿元2010年达到200亿元为了配合该扩张战略公司决定对人力资源的运用与配备进行规划为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有
某企业经过几年的成长目前已在本行业处于较为领先的地位但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升员工士气不佳产品次品率上升等问题为了实现稳步经营不断扩大市场占有率的发展战略人力资源部决定从薪酬方面着手加大员工激励力度以达到保留核心员工激发现有员工工作热情增强员工忠诚度同时吸引高新技术人才等目的公司对全体员工实行了员工持股计划股票期权计划等激励形式但经过两年的实施公司发现实际状况并没有得到明显的改观为了稳定员工增强员工的忠诚度诱发员工及经营者的长期行为企业可以采取的激励方式包括
按照巴尼的观点人力资源要想成为企业优势资源需要具备的条件是
由单选和多选组成 小张毕业后进入了一家广告公司凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干并被提拔为部门经理但让公司领导略感意外的是小张升为主管后虽然依然工作勤恳但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降通过私下询问员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励他似乎并不关心下属的工作绩效问题具有小张这种较高需要的人通常有以下特点
某市劳动问题研究所经过调查分析发现2007年7月份该市一共有人口500万人其中就业人口为380万人失业人121 20万人非劳动力人口100万人同时在本市的劳动力市场上存在以下几种动向第一就业者成为失业者的流量增加第二失业者成为就业者的流量减少第三非劳动力成为失业者的流量增加第四就业者成为非劳动力的流量减少第五失业者成为非劳动力的流量增加在该市劳动力市场动向中预示该市的失业率将会出现上涨的动向是
用人单位无故不缴纳社会保险费劳动保障行政部门应责令其限期缴纳逾期不缴的除责令其补交所欠款额外可以按加收所欠款额千分之二的滞纳金
我国劳动法规定对怀孕以上的女职工用人单位不得安排其延长工作时间和夜班劳动
某城市汽车生产工人的劳动力市场当前处于均衡状态汽车生产工人的市场工资率为25元/小时但由于该市最近增加了两家新的汽车生产厂导致当地对汽车生产工人的劳动力需求出现了大规模增长由于劳动力供给短期内无法快速增加因此该市很可能会出现的情况是
按照工伤保险条例的规定应当认定为工伤或视同工伤的有
A公司在2006年制定了新的发展战略2008年收入达到20亿元2009年达到100亿元2010年达到200亿元为了配合该扩张战略公司决定对人力资源的运用与配备进行规划为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求该公司所制定的到2010年的人力资源规划是一种
根据国务院关于职工探亲待遇的规定职工探亲假期适用于符合规定条件的
组织内部所包含的职业的混合程度被称作劳动力的
下列活动中不属于西蒙的决策阶段的是
1980年创业时的H公司只生产风扇需要的是当机立断的决策机制当时采用直线式管理简单直接环节清晰几年后H公司已经变成了集团直线式管理的弊端渐显各个产品经营单位埋头生产整个集团的五大种类近千种产品统一由销售公司负责推广产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去 1996年H集团开始了事业部形式的体制改革试点一年后改革全面铺开集团负责总体发展战略产业发展取向投资导向资本经营和品牌经营原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部实行开发生产销售服务一体化事业部自主权的充分落实带来了活力各事业部由原先单纯的生产型企业变成了市场型企业在市场经营中主动出击快速反应空调事业部总经理张先生说以前的冷气机公司只管生产实行事业部制后它成为一个以市场为导向集产品开发生产制造市场营销为一体的现代化企业 H集团副总裁陈先生描述道实行事业部制以前总裁一天到晚忙得焦头烂额原材料没有了找总裁产品有次品找总裁总裁成了大保姆改革后高层干部把以往埋头拉车的时间用来抬头看路了从日常工作中解脱出来有时间思考企业文化经营方针等战略问题创业时的H公司所采取的编织设计类型是
我国征缴社会保险费的法定机构包括
1980年创业时的H公司只生产风扇需要的是当机立断的决策机制当时采用直线式管理简单直接环节清晰几年后H公司已经变成了集团直线式管理的弊端渐显各个产品经营单位埋头生产整个集团的五大种类近千种产品统一由销售公司负责推广产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去 1996年H集团开始了事业部形式的体制改革试点一年后改革全面铺开集团负责总体发展战略产业发展取向投资导向资本经营和品牌经营原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部实行开发生产销售服务一体化事业部自主权的充分落实带来了活力各事业部由原先单纯的生产型企业变成了市场型企业在市场经营中主动出击快速反应空调事业部总经理张先生说以前的冷气机公司只管生产实行事业部制后它成为一个以市场为导向集产品开发生产制造市场营销为一体的现代化企业 H集团副总裁陈先生描述道实行事业部制以前总裁一天到晚忙得焦头烂额原材料没有了找总裁产品有次品找总裁总裁成了大保姆改革后高层干部把以往埋头拉车的时间用来抬头看路了从日常工作中解脱出来有时间思考企业文化经营方针等战略问题H集团后来实行事业部制之所以是适宜的是因为
与传统的人力资源管理相比战略性人力资源管理具有的特点是
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