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资源的使用和资源的评估 时间的压缩和模拟 活动清单和WBS 进度的滑移和进程中的存货
结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段收尾信息 结束项目时，项目经理需确保所有项目工作都已完成 项目经理需要审查范围基准，确保项目工作全部完成后才宣布项目结束 项目提前终止，无需制定任何程序，只用告知相关干系人即可
检查风险状态。 检查成本绩效。 确定管理策略。 告诉团队你的目标
索要项目工作说明书(SOW) 制定项目章程 制订项目计划 按管理层的要求开始执行
项目计划 项目章程 项目范围说明书 人力资源管理计划
资源授权文 工作分解结构 项目章程 项目范围说明书
向你的上司汇报你的评估 召开团队会议寻找可行方案，以满足项目进度要求 会见前任项目经理，扭转项目进度 按前任经理的计划执行项目，当项目不能完成里程碑时，及时向上司汇报
工作分解结构 责任分配矩阵 组织分解结构 风险登记册
团队章程 项目计划 人员配置管理计划 组织的政策与指导方针
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 制定人力资源计划
利用各种沟通方法的组合 举行状态会议，因为这在你过去的项目中是最有效的 每周利用甘特图 定期和管理层会面
向高层管理者如实报告你对项目的评估 召开团队会议，研究出满足原计划进度的其它替代方案 会见前任项目经理，扭转项目进度 按照前任项目经理制订的计划执行项目
说服高级管理层采用平衡矩阵式组织结构 主持召开项目启动会议时尽量邀请高级管理层参加会议 尽量让项目成员参与项目计划的制订 通过组织文化调整来提高项目管理的执行力
提供有关工作结果的准确、连贯的信息 在所有项目中使用挣值分析 在会议开始之前，与会者可以得到所有的项目文件 重点在成本与进度偏差上，而非范围、资源、质量与风险上
审查质量管理计划。 与客户共同更新质量需求。 与项目团队审查质量核对清单。 更新质量测量指标。
应该经常召开以便对目标及其实现方法达成一致 召开的次数可以减少 应该多召开以调动大家的积极性 必须定期地召开以记录病人的反应
制定所有的项目计划 会见以前的项目经理，以找出他离开的原因 与你的老板见面.了解他对项目的看法 与你的新项目团队见面，认识他们和厂解他们对项的看法
任命一位新的经理执行最后的收尾工作，允许原来的项目经理离职，同时询问她是否可以出席最后的与客户的会议 要求项目经理留任项目经理职位，因为她是处理最后管理工作的最佳人选 自己进行最后的收尾工作，而不顾你的多项职能 允许项目经理离职向新工作报道，但要求她在业余时间做项目的收尾工作，包括夜晚和周末
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