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利润中心的考核指标包括边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献 边际贡献＝销售收入总额－变动成本总额 可控边际贡献＝边际贡献－该中心负责人不可控固定成本 部门边际贡献＝可控边际贡献－该中心负责人可控固定成本
可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本 可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人不可控固定成本 部门边际贡献=可控边际贡献-该中心负责人可控固定成本 部门边际贡献=可控边际贡献-该中心负责人不可控固定成本
在中间产品存在完全竞争市场时，市场价格减去对外销售费用是理想的转移价格 在使用剩余收益指标时，不同的部门的资本成本必须是统一的 标准成本中心不对生产能力的利用程度负责 如果采用全额成本法，成本中心需要对固定成本的全部差异承担责任
产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 部门利润中心 服务管理中心
产品利润中心 专业成本中心 地区利润中心 部门利润中心 服务管理中心
高层次责任中心的不可控成本，对于较低层次的责任中心来说，一定是不可控的 低层次责任中心的不可控成本，对于较高层次的责任中心来说，一定是可控的 某一责任中心的不可控成本，对另一个责任中心来说则可能是可控的 某些从短期看属于不可控的成本，从较长的期间看，可能成为可控成本
一般以部门（或生产线）作为责任中心 以该部门可控成本作为对象 以企业现实可能达到的水平作为控制标准 不容易造成部门利益与企业总体目标相悖
可控边际贡献是考核利润中心盈利能力的指标 部门边际贡献是评价利润中心管理者业绩的指标 可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本 部门边际贡献=可控边际贡献-该中心负责人不可控固定成本
一般来说，物业服务企业的业务部门是费用中心 不直接参与提供物业管理服务的部门通常都设置为成本中心 工程管理部是成本中心 财务部是费用中心 物业增值率是成本控制责任中心业绩考核的重要经济效益指标
并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心 在使用剩余收益指标时，不同的部门的资本成本必须是统一的 标准成本中心不对生产能力的利用程度负责 如果采用全额成本法，成本中心需要对固定成本的全部差异承担责任
高层次责任中心的不可控成本，对于较低层次的责任中心来说，一定是不可控的 低层次责任中心的不可控成本，对于较高层次责任中心来说，一定是可控的 某一责任中心的不可控成本，对另一个责任中心来说则可能是可控的 某些从短期看属不可控的成本，从较长的期间看，可能又成为可控成本
并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心 在使用剩余收益指标时，不同的部门的资本成本必须是统一的 标准成本中心不对生产能力的利用程度负责 如果采用全额成本法，标准成本中心需要对固定成本的全部差异承担责任
利用剩余收益评价部门业绩时，为改善评价指标的可比性，各部门应该使用相同的资本成本率 某项会导致个别投资中心的剩余收益增加的投资，则一定会使整个企业的剩余收益增加 使用投资报酬率考核投资中心的业绩，便于不同部门之间的比较，但可能会引起部门经理投资决策的次优化 在其他因素不变的条件下，一个投资中心剩余收益的大小与部门资本成本的高低呈反向变动
总经理室 保洁部门 保安部门 工程管理部门 人事部门
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本和部分特殊的不可控成本 由于各成本中心是逐级设置的，所以其业绩报告也应自下而上，从最基层的成本中心逐级向上汇编，直至最高层次的成本中心 每一级的业绩报告，除最基层只有本身的可控成本外，都应包括本身的可控成本和下属部门转来的责任成本 级别越低的成本中心，其业绩报告涉及的成本项目分类也越粗糙
所生产的产品稳定而明确 已经知道单位产品所需要的投入量 任何活动都可以建立标准成本中心 会计、劳资部门适合建立标准成本中心
利润中心的考核指标包括边际贡献,可控边际贡献,部门边际贡献 边际贡献＝销售收入总额-变动成本总额 可控边际贡献＝边际贡献-该中心负责人不可控固定成本 部门边际贡献＝可控边际贡献-该中心负责人可控固定成本
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