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当发现不好的渠道成员销售时评估 独立评估销售数据 给予比基础销售数据更多的比重 当作渠道成员绩效最重要的标准 总是在销售数据被评估时评估
立刻解除渠道成员 重新评估现有的评估过程和标准 尽最大努力去学习掌握渠道成员的需求与问题 把渠道成员置入试用期 要求渠道成员立刻做出能够提升绩效的改变
渠道成员现在的销售额到历史销售额 一个渠道成员的销售额与其他渠道成员的销售额的对比 每个销售人员的销售产品量 今年的销售额与去年的销售额
渠道成员库存控制管理的有效程度 用于竞争对手产品的架子或地板空间 适当的渠道成员的库存控制和记录保持系统 用于生产厂家产品的架子或地板空间 库存的情况
边缘评价 基于期望的评价 比较评价程序 异常值评价 高度差异化评价
渠道成员数量非常庞大 采用了有选择性的分销 采用了独一无二的分销 渠道成员数量非常少 渠道成员表现数据十分容易获取
制作商的调查研究 外部调研代理 渠道审计 经销商咨询委员会 公司CEO的调查
渠道管理的专家权等级 渠道成员间的相关重要性 生产商控制渠道成员的程度 产品的性质 渠道成员的数量
制造商应该选择那些小的供应渠道分销商 金融能力不应该被过分强调，有时候，那些非良好财务状况的经销商更“饥渴” 有侵略性与否的分销商是一个关键的标准 一个小范围的经销商会更加专注于一些特别的生产领域 渠道成员的市场份额应该成为一个标准
渠道成员的满意度 渠道成员的经济型满意 渠道成员的行为 渠道成员的心理能力 渠道成员的奉献
制造商的产品 销售会计分析 日常监测 渠道成员绩效审计 综合评价法 标准输出评估
应该在同一时间对所有层级的所有成员进行 应该在同一时间对一个层级的所有成员进行 应该对所有的批发商或零售商用同一种方式在同一时间实施 应该在一个时间对一个渠道成员进行 应该全面、定期进行
一个对渠道成员绩效的仔细的、日常监控 一个渠道成员的财务数据的定期的彻底的评价 一个对于渠道成员的销售数据的周期性的、深入的分析 对于渠道成员的周期性的、综合的评价 是渠道设计的基本阶段
在很多情况下销售人员并不非常了解他们负责的区域 销售人员不在一个很好的辨别新潜在渠道成员的处境 销售人员并不会因为去寻找新的渠道成员而得到充分奖励，所以他们不会费很大功夫做这件事 动用销售人员去做这件事的成本太高 销售人员没有接受过评估渠道成员的训练
在同一贸易区域的现有中介机构 行业预期的增长率 在同一贸易区域的新的中介机构 渠道成员持有的其他生产线 渠道成员对制作商生产的支持
渠道成员的标准名单几乎不用于测试 那些广义的标准例如Pegram和Shipley的标准，在渠道管理是没有用的。 一旦公司开发出了一套渠道成员选择标准，它就不应被修改 根据变化的环境，公司需要修改它们强调的标准 一个独立渠道选择标准应该适用于公司运营的所有情况
渠道成员的表现总是和在他的商业活动领域的标准等级相关吗？ 渠道成员有适应性和具备应对在他的领域中市场扩张的全部能力吗？ 渠道成员过去的表现暗示了他对工厂产品的销售额很可能与他的地区、行政区、或贸易区的计划同步吗？ 什么是渠道成员的现有库存量的全部等级？ 渠道成员的公司是在维持地区的库存量和质量曲线中获得成长和提高的吗？
当有渠道成员有新的所有权时 当渠道成员对他的服务政策做出了主要的改变时 当渠道成员对他的产品分类和营销规划做出了主要的改变时 当渠道成员的地点发生改变时 当运营政策改变时
终结渠道成员 分析渠道成员的需求和问题 将渠道成员置入试用状态，并有一个提升绩效的明确的最后期限 减少对渠道成员的可提供折扣 增加对渠道成员的可提供折扣和其他刺激活动
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