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降低现在的劳工工资水平，使其接近竞争对手的水平，如果可能的话，还可以在另一个项目的帐目之外以这个项目的帐目付给每人一笔额外费用作为较低薪水的补偿。 利用你们现有的工资水平与价值工程的方法相结合来作为降低总成本的一个方法。 提议在现有的员工基础上增加一些简历，从而计划以较低的工资率来雇佣一些新员工，如果你们能记得这个项目就能将他们排上用场 使用一个参数模型并按照一次性付款的价格呈报一份与前一个不同的提议。
资源的使用和资源的评估 时间的压缩和模拟 活动清单和WBS 进度的滑移和进程中的存货
进行项目干系人分析以评估所需的信息 确定一个生产时间表以规定每种通信产品何时生产 描述你计划发布的信息的情况 设立一个项目文件库以保证文件利用更加方便
项目团队会议 进行过程中的客户评审会议 开幕会议 确定基准的会议
有一些关于产品的适当的知识和技能 在开始时更多的高水平的员工帮助低水平的员工 一个自动化的项目管理信息系统 定期的状态评审会议
项目团队会议 进展过程中的客户审查会议 启动大会 拟定
总结整理学到的经验，并与公司内部其他同事共享这一经验 调整进度基线来标示出时间的缩短 计算进度缩短节约的成本，并把节约下的成本交给客户 发布一个新的工作方法并规定都要遵循这个方法
降低这个项目团队现有的工资水平，使本公司在这个项目上花费的人力成本接近其它竞争对手的人力成本，如果最终本公司夺标成功，从其它项目的盈利中抽取部分资金补贴给本项目的员工。 利用你们现有的工资水平与价值工程的方法相结合来作为降低总成本的一个方法。 将原计划要选为本项目成员的这些员工放在一边，如果这次夺标成功，那么在项目中雇拥一些新人，这些新人的工资水平比老员工的工资水平要低。 使用一个参数模型并按照一次性付款的价格呈报一份与前一个不同的提议。
你的成本估算应当准确反映你将要提供的服务。 如果你得到这个工作，你应该按照你的标书货合同中描述的范围和目标提供你的专业服务。 你应当在项目期间遵守你可能遇到的保密信息的有关规定。 因为快要放假了，你给客户送一个贵重的花篮以期客户选择你来管理项目。
将现有的员工工资率降低到与竞争对手类似的水平。也可以选择从另一个项目的账号中付款给员工以补偿工资降低的部分 将现有的员工工资率与价值工程方法相结合以降低整体成本 将现有员工的简历放在申请中，但一旦项目申请成功，则准备雇用新的工资更低的员工 应用参数模型，按总价合同提供各种类型的成本报价
忽略这个问题，后续的升级版本会彻底解决。 会见客户，告诉他们这个缺陷，并请他们以客户的角度提出这个问题，同时为你保密。 和东方公司领导讨论这个问题，劝服他们不要这么做。 会见你的领导和东方公司的经理，讨论如何与客户说明实际情况。
以往绩效的记录 来自于类似项目的财务报告 事先确定的预算 从以往项目中吸取的教训
将现有员工的工资降到与竞争对手类似的水平。也可以选择从另一个项目的帐号中付款给员工以补偿公司降低的部分。 将现有员工的工资与该项目的利润率相结合以降低项目的整体成本。 将现有员工的简历放在投标书中，一旦中标，就招聘工资要求更低的员工。 应用参数模型，按总价合同提供各种类型的报价。
资源操控 倒转资源分配 关键环节的进度安排 资源重新分配
将现有员工的工资降到与竞争对手类似的水平；也可以选择通过另一个项目的账号付款给员工以补偿员工工资。 将现有员工的工资与该项目的利润率相结合以降低项目的整体成本 将现有员工的简历放在投标书中，一旦中标，就招聘工资要求更低的员工 应用参数模型，按总价合同提供各种类型的报价
降低这个项目团队现有的工资水平，使本公司在这个项目上花费的人力成本接近其它竞争对手的人力成本，如果最终本公司夺标成功，从其它项目的盈利中抽取部分资金补贴给本项目的员工 利用你们现有的工资水平与价值工程的方法相结合，来作为降低总成本的一个方法 将原计划要选为本项目成员的这些员工放在一边，如果这次夺标成功，那么在项目中雇拥一些新人，这些新人的工资水平比老员工的工资水平要低 使用一个参数模型并按照一次性付款的价格呈报一份与前一个不同的提议
进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求 制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间 对你计划要传达的信息进行描述 建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找
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