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A、B公司是甲产品市场的主要竞争对手,两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分。甲产品的生命周期曲线见下图。 要求: 简述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的战略特点;
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AB公司是甲产品市场的主要竞争对手两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分甲产品的生命
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据如表1和图1所示
已知2008年A公司甲产品的市场销售额为2400万元A公司的最大竞争对手是B公司B公司的市场销
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见表4-92和图
AB公司是甲产品市场的主要竞争对手两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分甲产品的生命周期曲
AB公司是甲产品市场的主要竞争对手两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分甲产品的生命周期曲
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据如表1和图1所示
已知2008年A公司甲产品的市场销售额为2400万元A公司的最大竞争对手是B公司B公司的市场销售额为
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见下表和图在AB
AB公司是甲产品市场的主要竞争对手两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分甲产品的生命
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见下表和图在AB
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见表4-92和图
某产品市场的主要竞争对手是甲乙两公司整个产品市场销售额的大部分被该两公司占据该产品的产品生命周
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据如表1和图1所示
某产品市场的主要竞争对手是甲乙两公司整个产品市场销售额的大部分被该两公司占据该产品的产品生命周
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见下表和图在AB
相对市场占有率指的是
产品的销售额(量)的同期比例
本企业的销售额(量)与市场上最大的竞争对手同期的销售额(量)之比
本企业产品与同类产品市场总销售额(量)之比
本企业的销售额(量)与市场前几位的竞争对手同期的销售额(量)之比
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见表4-92和图
甲公司有三个事业部分别从事ABC三类家电产品的生产和销售这些产品的有关市场数据见下表和图在AB
图1-1为某产品的产品生命周期曲线图目前甲乙两公司是该产品市场的主要竞争对手两个公司的销售量占
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世界规模最大综合竞争力最强的车企丰田公司最近麻烦不断一个小小的刹车系统故障却引发出了一连串的召回事件从低端产品到高端产品几无幸免按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结导致这次召回事件大量发生的主要原因一是企业规模扩张太快二是随着规模扩张保证汽车品质的人才培养无法跟上如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企出现一定数量的召回事件人们或许不会给予太多关注而丰田这几年发展势头正猛其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表却出现如此大规模的召回对此人们就不由得要问一句为什么会如此讲到丰田的控制规模与品质管理就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新即大名鼎鼎的及时生产系统JustInTime在管理学界也被称为精益生产所谓的精是指少而精即不投入多余的生产要素只在适当的时间进行必要的生产这既包括根据市场的需要生产产品也包括上道工序根据下道工序的指令一看板进行生产所谓的益是指所有经营生产活动都要有效益既要能为消费者带来满足也要能为企业带来利润靠着这种生产方式丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业终于成为了全球汽车商中的佼佼者由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系在征服世界市场的过程中丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵只生产能卖出的产品能卖出指的是实际市场的需要即订单这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心但丰田在进入国际化快速发展的轨道后其生产扩张速度渐渐失去控制特别是从上世纪80年代开始由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒丰田不得不率先在美国欧洲等地开展大规模本土化生产活动大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路并走上了通过产能和产量提高不断降低成本通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路同时为锁定顾客确保忠诚度丰田还从具有优势的小型家用车扩展到皮卡SUV等中大型高油耗车型这些都是欧美企业惯用的经营手法以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌一新人新车型新工厂该工厂从2003年开始建厂2006年完工总耗资12亿美元工厂的拳头产品一皮卡Tundra第二代由于油耗高并不受消费者青睐销量一直不佳在本次事件中也被全部召回在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别如果说丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式那么也可以说丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争不知不觉又走回对手走过的老路一拼命扩大规模通过规模降低成本通过低成本战胜对手而在这个过程中不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性丰田章男在这次召回事件后不得不承认随着在全世界汽车市场上攻城略地丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见包括消费者发出的抱怨和不满丰田章男在召回门发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话是丰田自己破坏了自己的创新要求根据上述资料回答简述采用成本领先战略所面临的风险
以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾是
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一这家加拿大公司生产有4000种零配件从飞轮到挡泥板什么都有它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件比如它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构并给予各单位管理者充分的自主权在80年代中期该公司拥有1万多名员工年销售额近10亿加元员工们被组织到120个独立的企业中每个企业都以自己的产品/品牌开展活动马格纳公司的宗旨是使各单位保持小规模不超过200人以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时马格纳公司不是扩大该工厂的规模而是重新配置这样的一套生产设施开办一个新企业这种结构在整个80年代运作得相当好10年内总销售额增长了13倍工厂经理们以接近完全自治的方式大胆地扩展他们的业务其动机呢他们不仅享受自己工厂的盈利而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利这样不用公司出面干涉一厂经理们就会主动设立新厂向外举债并与底特律的汽车制造商签订供货合同但泡影在1990年破灭了那时汽车的销售量大幅度下降受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务1990年马格纳公司的销售额为16亿美元而亏损达到了1.91亿美元公司眼看就要倒闭了1991年1月份马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元然而马格纳公司并没有破产其高层管理当局采取了断然措施挽救了公司的命运公司出售并关闭了近一半的工厂将收回的现金用于清偿债务留下的工厂进行了相应的整合将相关产品/品牌进行归类在此基础上成立若干公司并委任各公司总裁统一管理本公司的业务例如公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的金牛座牌Taurus和丰田的皇冠牌这些流行轿车上获得更多的使用到1992年马格纳公司的销售额增加到20亿美元盈利达到0.81亿美元公司的股价已经回升到26美元以上其高层管理当局声称公司现在比80年代的业务更为集中更重视控制并禁止新的举债行为要求根据上述资料回答下列问题马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司还有许多公司甚至包括国际商用机器公司这样的大公司也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的独立的企业单位这是为什么
品牌具有的基本特点有
世界规模最大综合竞争力最强的车企丰田公司最近麻烦不断一个小小的刹车系统故障却引发出了一连串的召回事件从低端产品到高端产品几无幸免按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结导致这次召回事件大量发生的主要原因一是企业规模扩张太快二是随着规模扩张保证汽车品质的人才培养无法跟上如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企出现一定数量的召回事件人们或许不会给予太多关注而丰田这几年发展势头正猛其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表却出现如此大规模的召回对此人们就不由得要问一句为什么会如此讲到丰田的控制规模与品质管理就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新即大名鼎鼎的及时生产系统JustInTime在管理学界也被称为精益生产所谓的精是指少而精即不投入多余的生产要素只在适当的时间进行必要的生产这既包括根据市场的需要生产产品也包括上道工序根据下道工序的指令一看板进行生产所谓的益是指所有经营生产活动都要有效益既要能为消费者带来满足也要能为企业带来利润靠着这种生产方式丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业终于成为了全球汽车商中的佼佼者由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系在征服世界市场的过程中丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵只生产能卖出的产品能卖出指的是实际市场的需要即订单这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心但丰田在进入国际化快速发展的轨道后其生产扩张速度渐渐失去控制特别是从上世纪80年代开始由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒丰田不得不率先在美国欧洲等地开展大规模本土化生产活动大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路并走上了通过产能和产量提高不断降低成本通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路同时为锁定顾客确保忠诚度丰田还从具有优势的小型家用车扩展到皮卡SUV等中大型高油耗车型这些都是欧美企业惯用的经营手法以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌一新人新车型新工厂该工厂从2003年开始建厂2006年完工总耗资12亿美元工厂的拳头产品一皮卡Tundra第二代由于油耗高并不受消费者青睐销量一直不佳在本次事件中也被全部召回在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别如果说丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式那么也可以说丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争不知不觉又走回对手走过的老路一拼命扩大规模通过规模降低成本通过低成本战胜对手而在这个过程中不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性丰田章男在这次召回事件后不得不承认随着在全世界汽车市场上攻城略地丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见包括消费者发出的抱怨和不满丰田章男在召回门发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话是丰田自己破坏了自己的创新要求根据上述资料回答简述全面质量管理所包含的主要要素
企业在感知到危机并已经为危机付出一定的代价的情形下做出的战略变革称为
业务计划有助于
事业部制组织结构可以按照定义出不同的事业部
变革过程中最困难的阶段是
世界规模最大综合竞争力最强的车企丰田公司最近麻烦不断一个小小的刹车系统故障却引发出了一连串的召回事件从低端产品到高端产品几无幸免按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结导致这次召回事件大量发生的主要原因一是企业规模扩张太快二是随着规模扩张保证汽车品质的人才培养无法跟上如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企出现一定数量的召回事件人们或许不会给予太多关注而丰田这几年发展势头正猛其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表却出现如此大规模的召回对此人们就不由得要问一句为什么会如此讲到丰田的控制规模与品质管理就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新即大名鼎鼎的及时生产系统JustInTime在管理学界也被称为精益生产所谓的精是指少而精即不投入多余的生产要素只在适当的时间进行必要的生产这既包括根据市场的需要生产产品也包括上道工序根据下道工序的指令一看板进行生产所谓的益是指所有经营生产活动都要有效益既要能为消费者带来满足也要能为企业带来利润靠着这种生产方式丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业终于成为了全球汽车商中的佼佼者由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系在征服世界市场的过程中丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵只生产能卖出的产品能卖出指的是实际市场的需要即订单这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心但丰田在进入国际化快速发展的轨道后其生产扩张速度渐渐失去控制特别是从上世纪80年代开始由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒丰田不得不率先在美国欧洲等地开展大规模本土化生产活动大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路并走上了通过产能和产量提高不断降低成本通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路同时为锁定顾客确保忠诚度丰田还从具有优势的小型家用车扩展到皮卡SUV等中大型高油耗车型这些都是欧美企业惯用的经营手法以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌一新人新车型新工厂该工厂从2003年开始建厂2006年完工总耗资12亿美元工厂的拳头产品一皮卡Tundra第二代由于油耗高并不受消费者青睐销量一直不佳在本次事件中也被全部召回在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别如果说丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式那么也可以说丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争不知不觉又走回对手走过的老路一拼命扩大规模通过规模降低成本通过低成本战胜对手而在这个过程中不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性丰田章男在这次召回事件后不得不承认随着在全世界汽车市场上攻城略地丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见包括消费者发出的抱怨和不满丰田章男在召回门发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话是丰田自己破坏了自己的创新要求根据上述资料回答简述JIT的优缺点
所有组织结构的主要组成部分有
影响企业运营的企业方式和管理方式的因素有
简述及时生产系统的优缺点
简述明茨伯格提出的六种组织构型
在基期成本费用水平的基础上结合预算期业务量及有关降低成本的措施通过调整有关原有成本项目而编制的预算称为
关于矩阵制组织结构下列说法正确的有
Johnson和Scholes的战略变革模式中当管理层的作用为积极主动而变革的性质为增量时该种变革为
可以考虑以下领域来取得最佳的采购组合
在战略失效的三种情况中失效率最高的是
运营流程中为客户所见的程度是指
在下列质量成本项目中属于不可避免成本的有
营销中最有力的策略是
下列各项中属于领导人员在战略实施不同阶段中的作用有
目标市场选择战略包括
从企业经营的层面上说在的时候最常遇到控制问题
下列关于战略管理核心概念的表述中正确的是
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一这家加拿大公司生产有4000种零配件从飞轮到挡泥板什么都有它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件比如它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构并给予各单位管理者充分的自主权在80年代中期该公司拥有1万多名员工年销售额近10亿加元员工们被组织到120个独立的企业中每个企业都以自己的产品/品牌开展活动马格纳公司的宗旨是使各单位保持小规模不超过200人以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时马格纳公司不是扩大该工厂的规模而是重新配置这样的一套生产设施开办一个新企业这种结构在整个80年代运作得相当好10年内总销售额增长了13倍工厂经理们以接近完全自治的方式大胆地扩展他们的业务其动机呢他们不仅享受自己工厂的盈利而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利这样不用公司出面干涉一厂经理们就会主动设立新厂向外举债并与底特律的汽车制造商签订供货合同但泡影在1990年破灭了那时汽车的销售量大幅度下降受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务1990年马格纳公司的销售额为16亿美元而亏损达到了1.91亿美元公司眼看就要倒闭了1991年1月份马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元然而马格纳公司并没有破产其高层管理当局采取了断然措施挽救了公司的命运公司出售并关闭了近一半的工厂将收回的现金用于清偿债务留下的工厂进行了相应的整合将相关产品/品牌进行归类在此基础上成立若干公司并委任各公司总裁统一管理本公司的业务例如公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的金牛座牌Taurus和丰田的皇冠牌这些流行轿车上获得更多的使用到1992年马格纳公司的销售额增加到20亿美元盈利达到0.81亿美元公司的股价已经回升到26美元以上其高层管理当局声称公司现在比80年代的业务更为集中更重视控制并禁止新的举债行为要求根据上述资料回答下列问题根据组织结构的类型描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构类型以及该组织结构的含义
增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者作为基础来编制在此基础上增加相应的内容
营销组合包含的基本要素有
简述领导在战略实施中的作用
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