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为这个项目做成本/收益分析，然后提交给管理层批准 把该产品要求提交给管理层审核和批准 把本公司经营方向的变化通知给客户，并请客户重新审视这个项目 向管理层索要项目章程并开始编制WBS
启动变更流程，评估相应风险 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10％ 将更多的关键路径上的活动并行 与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变更
项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 项目经理不但是一个管理岗位，还是一个技术岗位 项目经理是一个组织系统中的管理者 项目经理是否有****、财权和物资采购权等管理权限由其上级确定
拒绝变更 将变更造成的影响通知客户 同意变更 向管理层抱怨
队员备忘录，告诉他们现在他们在为你工作 项目章程 职能经理备忘录，告诉他们你有权指挥他们的雇员 人力资源管理计划
高级管理层 职能经理 项目经理 项目管理办公室主任
索要项目工作说明书(SOW) 制定项目章程 制订项目计划 按管理层的要求开始执行
项目经理是项目管理班子的负责人 项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位 项目经理是一个组织系统的管理者，所以他有人权、财权和物资采购权 项目经理的主要任务是项目目标的控制
任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议 要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选 即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作 同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作
可以在已发布的项目章程中找到进度基准和项目预算 在计划编制阶段完成之前，无法确定进度基准和项目预算 这是个小项目，所以项目计划中将只有成本预算，而没有进度基准 高级管理层负责编制进度基准和成本预算
成本绩效指数 来自高级管理层的一份清单 最新的甘特图 项目预算
将项目干系人分组以便于辨认 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动 应该注意一个事实，即，项目干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化 认识到角色和责任可能重叠
会见每一个项目经理，了解存在的问题 发一封正式备忘录给所有项目经理，索要他们的项目计划 与高级管理层面谈，并帮助开发一个用来协调所有项目的管理平台 审核所有项目的项目章程和项目计划
实行合同罚款 评估延误，确定备选方案 查找替代供应商 延迟项目直到计算机供应商赶上进度
实行合同罚款 评估延误和确定备选方案 查找替代供应商 延迟项目直到计算机供应商赶上进度
把干系人分成容易辨别的败类 对于那些会给项目带来反面影响的干系人，提早对其行为进行干预 要认识到不同的干系人往持有不同的目标，而这也使得干系人的管理工作非常困难 认识到角色和义务可能会出现交叠
把干系人分成容易辨别的几类 对于那些会给项目带来反面影响的干系人，提早对其行为进行干预 要认识到不同的干系人往往持有不同的目标，而这也使得干系人的管理工作非常困难 认识到角色和义务可能会出现交叠
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