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手动归档系统 项目管理软件 项目内部网 电子数据库
检查风险状态。 检查成本绩效。 确定管理策略。 告诉团队你的目标
为每个项目的交付成果确定成本和持续时间 确定项目的主要交付成果 明确每个项目交付成果的构成 明确要执行的主要任务
强矩阵型组织 项目型组织 紧密矩阵型组织 弱矩阵型组织
以往的业绩记录 类似项目的财务记录 预先确定的预算 从以往项目中吸取的经验教训
任命另一个人担任收尾经理，放项目经理去接受新任命，问她是否可以参加最终的客户会议 把项目经理留在项目中，因为她是对某些管理事务进行收尾的最恰当人选 尽管你有诸多其他的职责，你还是亲自对项目进行收尾 让项目经理向新任命报到，但是让她在业余时间（例如，晚上与周末）完成收尾的任务
使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告。 召集已重新分配的团队成员，并立即举行收尾会议。 与剩余团队成员一起进行项目收尾工作。 将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理。
在项目启动阶段 在编制项目计划阶段 在项目生命周期的定义阶段结束的时候 在项目生命周期开始研究阶段以前
为每个项目的交付成果确定成本和持续时间 确定项目的主要交付成果 .明确每个项目交付成果的构成 明确要执行的主要任务
利用各种沟通方法的组合 举行状态会议，因为这在你过去的项目中是最有效的 每周利用甘特图 定期和管理层会面
向高层管理者如实报告你对项目的评估 召开团队会议，研究出满足原计划进度的其它替代方案 会见前任项目经理，扭转项目进度 按照前任项目经理制订的计划执行项目
受动归档系统 项目管理软件 项目内部网 电子数据库
为每个项目的交付成果确定成本和持续时间 确定项目的主要交付成果 .明确每个项目交付成果的构成 明确要执行的主要任务
过程保证计划 质量管理计划 项目管理计划 项目范围说明书
审核项目计划 绘制控制图 召开头脑风暴会议 建立一份风险减轻计划
手工归档系统 项目管理软件 项目内部网 电子数据库
确定每个项目阶段的估计成本和时间 确定主要的项目可交付事项 确定每个项目阶段的组成部分 确定要完成的关键工作
以往的业绩记录 类似项目的财务记录 预先确定的预算 从以往项目中吸取的经验教训
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