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六西格玛设计 六西格玛策划 六西格玛策划 六西格玛研究
负责六西格玛管理在组织中的部署 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境 组织确定六西格玛项目的重点 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调
六西格玛管理以顾客为关注中心 六西格玛管理依据管理和事实，使管理成为量化的科学 六西格玛管理追求完美，不容忍失误 六西格玛管理强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元进行运作 六西格玛管理聚集于流程的改进
建立组织的六西玛管理愿景 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进 为绿带提供项目指导 协调和指导跨职能的六西格玛项目
负责六西格玛管理在组织中的部署 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目 识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进 为绿带提供项目指导
财务 企业内部过程 学习与增长 技术水平 管理能力
建立组织的六西玛管理愿景 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进 为绿带提供项目指导 协调和指导跨职能的六西格玛项目说明：大纲要求了解六西格玛管理中的关键角色与职能。通常，组织的六西格玛管理是由执行者、倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
负责六西格玛管理在组织中的部署 构建六西格玛管理基础 向执行领导报告六西格玛管理的进展 组织确定六西格玛项目的重点 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调
六西格玛项目的选择原则之一：可管理，是指该项目可指派人员进行监督管理 作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛改进”和“六西格玛设计” 一般六西格玛改进流程包括D定义、M测量、A分析、I改进和C控制五个阶段 六西格玛改进流程主要解决现有流程中的波动问题 六西格玛设计流程可以用来解决六西格玛改进流程无法解决的问题
六西格玛管理以顾客为关注中心 六西格玛管理依据数据和事实，是管理成为量化的科学 六西格玛管理追求完美，不容忍失误 六西格玛管理强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元进行运作 六西格玛管理聚焦于流程的改进
六西格玛管理以顾客为关注中心 六西格玛管理依据数据和事实，是管理成为量化的科学 六西格玛管理追求完美，不容忍失误 六西格玛管理强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元进行运作 六西格玛管理聚焦于流程的改进
确定企业战略 参与六西格玛项目选择 计算六西格玛项目收益 制定企业整体的六西格玛实施计划
Design-- 设计，项目要体现出自我设计风格 Define-- 界定，项目策划要在范围内进行，不能脱离主题 Measure--测量，项目的规模要进行测量，符合限定范围 Meaningful-- 有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意的 Manageable--可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理
六西格玛管理以顾客为关注中心 六西格玛管理依据数据和事实，是管理成为量化的科学 六西格玛管理追求完美，不容忍失误 六西格玛管理强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元进行运作 六西格玛管理聚焦于流程的改进
六西格玛是比ISO9000要求更高的质量管理体系 六西格玛项目的成果，要纳入ISO9000管理系统 质量要求高的企业可以实施六西格玛，质量要求不高的企业实施ISO9000就可以了 实施好ISO9000，可以为实施六西格玛奠定基础
六西格玛项目的选择原则之一：可管理，是指该项目可指派人员进行监督管理 作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛改进”和“六西格玛设计” 一般六西格玛改进流程包括D定义、M测量、A分析、I改进和C控制五个阶段 六西格玛改进流程主要解决现有流程中的波动问题 六西格玛设计流程可以用来解决六西格玛改进流程无法解决的问题
向团队传达六西格玛管理理念 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目 建立组织的六西格玛管理愿景 向管理层报告六西格玛项目的进展 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统
六西格玛是实现组织卓越绩效的可操作性的手段 通过采用卓越绩效准则的自我评估，可以发现六西格玛的改进机会 实施了卓越绩效模式，就没有必要实施六西格玛，因此不必再考虑六西格玛 企业可以同时推进卓越绩效模式和六西格玛管理
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