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甲不能同时担任该两个项目的项目经理 经建设单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经施工单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经建设主管部门同意，甲可以同时提任该两个项目的项目经理
沮丧的士气 过多的会议 对项目经理缺乏信任和信心 无结果的会议
项目经理部是企业进行项目管理的组织机构 项目经理部是由项目经理组建并领导的 项目经理部是由企业的法人代表和项目经理共同组建并由项目经理领导的 项目经理部应接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核 一个项目的项目经理是一次的，故其项目经理部也是一次性的
项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，它应随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一个固定性组织 公司承揽工程后，通过竞争招聘、公司委托或基层推荐等方式聘任项目经理，然后再由其在公司有关职能科室挑选聘任管理人员组成项目经理部 项目经理部是一个一次性的项目管理班子，应对工程从准备到竣工验收进行全过程管理 项目经理部是由经营决策层任命项目经理，并由项目经理指定人员组成的一次性的项目管理班子，它对工程从准备到竣工验收进行全过程管理
项目发生了紧急情况 项目发生了范围蔓延 项目经理无视职业道德 成员不愿意继续加班
甲不能同时担任该两个项目的项目经理 经建设单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经施工单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经建设主管部门同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理
甲不能同时担任该两个项目的项目经理 经建设单位同意.甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经施工单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经建设主管部门同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理
项目经理、高级项目经理两个级别 项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别 一级项目经理、二级项目经理两个级别 一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个级别
项目经理组建和领导项目经理部需要企业的支持 项目经理部应接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核 作为项目经理的办事机构，为项目经理的决策提供信息和依据，当好参谋，并执行其决策 一个项目的项目经理是一次性的，故其项目经理部也是一次性的
甲不能同时担任该两个项目的项目经理 经建设单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经施工单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经建设主管部门同意，甲可以同时提任该两个项目的项目经理
甲不能同时担任该两个项目的项目经理 经建设单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经施工单位同意，甲可以同时担任该两个项目的项目经理 经建设主管部门同意，甲可以同时提任该两个项目的项目经理
施工单位项目经理部组成 项目经理部管理程序 施工中发生的工程数据 监理大纲 施工索赔相关信息
与项目A中有空的干系人会面，获得批准以快速跟进项目A，在8个月内按预算完成项目 比较现在开始项目，但8个月后可能发生的返工成本，以评估对项目B的影响，然后与发起人会面讨论该情况 与项目A的项目经理协商，将项目A推迟两周，让干系人可以完成项目B的范围，然后在开始对项目B工作之前，安排项目A的进度 为项目B创建一个风险登记册，包括在项目开始时缺乏全部干系人参与作为一个主要风险。然后根据执行范围和干系人推进。
如果一个ERP项目实施失败了，最大的责任在于项目经理。 如果一个ERP项目实施失败了，项目负责人将承担由此所引发经济损失。 从领导和被领导的角度出发，项目负责人是领导者，项目经理是被领导者。 项目成员中，有两个人因工作原因发生冲突，此问题应用项目负责人负责解决。
项目经理、高级项目经理两个级别 项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别 一级项目经理、二级项目经理两个级别 一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个级别
缺少风险管理计划 缺少风险登记册 风险储备不足 风险比预计的更严重
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