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目标管理法的假设之一是员工天生不宠爱工作,只要有可能就会躲避工作 标杆超越法并不要求标杆企业及其被超越的领域及本企业有相像的特点 关键绩效指标必需是数量类指标 及目标管理法和标杄超越法相比,关键绩效指标法及平衡计分法更适用于企业战略重大调整期
卓越绩效标准关注组织的管理理念 六西格玛管理关注组织业务流程的误差率 ISO质量管理体系关注组织产品或服务的生产过程 杠杆超越法中的企业标杆必须是管理水平相当，业绩相近的企业
标杆超越法有助于激发整个企业的潜能，提高企业的绩效 标杆超越法选取的标杆只能是同行业的竞争对手 标杆超越法容易使企业盲目模仿标杆企业，失去企业自身的特色 标杆超越法重视与标杆企业的比较
①②③④⑤⑥ ①②③⑥④⑤ ①②③⑤④⑥ ②①③④⑤⑥ ②①③⑤④⑥
目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作 标杆超越法设计流程中选择标杆时，标杆企业不需要有卓越的业绩 关键绩效指标必须是数量类指标 与目标管理法和标杆超越法相比，关键绩效指标法与平衡计分法更适用于企业战略重大调整期
目标管理法的假设之一是员工天生不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作 标杆超越法并不要求企业及其被超越的领域与本企业有相似的特点 关键绩效指标必须是数量类指标 与目标管理法和标杆超越法相比，关键绩效指标法与平衡计分卡法更适用于企业重大战略调整时期
标杆超越法有助于激发企业中的员工和团队的潜能，提高企业绩效 标杆超越法可以促进企业经营激励机制的完善 标杆超越法容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中而失去自身的特色 标杆超越法将财务指标、客户、内部流程、学习与发展等目标纳入了评估体系
目标管理法能够节省企业的管理成本 关键绩效指标法将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系起来 标杆超越法有助于激发企业的潜能，提高企业的绩效 平衡计分卡法消除了财政指标一统天下的局面
标杆超越法有助于激发整个企业的潜能，提高企业的绩效 标杆超越法选取的标杆只能是同行业的竞争对手 标杆超越法简洁使企业盲目仿照标杆企业，失去企业自身的特色 标杆超越法重视与标杆企业的比较
目标管理法倾向于聚焦企业长期目标 标杆超越法中的标杆对象主要为其他行业的优秀企业 关键绩效指标法的指标应该尽量多一些，以更加全面地评价绩效 平衡计分卡法从战略层面揭示了四个绩效角度之间的因果关系
标杆企业可以没有卓越的业绩 标杆的寻找范围应局限在同行业 标杆超越的实质是企业的变革 标杆企业被瞄准的领域应与本企业有相似的特点 标杆超越法更加重视比较和衡量
标杆超越法有助于激发整个企业的潜能，提高企业的绩效 标杆超越法选取的标杆只能是同行业的竞争对手 标杆超越法容易使企业盲目模仿标杆企业，失去企业自身的特色 标杆超越法重视与标杆企业的比较
标杆的找寻范围并不局限在同行业 标杆超越法不利于激发经营者和员工的工作热情和潜能 标杆指的是最佳实践或最佳标准 与其他绩效管理方法相比，标杆超越法更重视比较和衡量，
标杆超越法有助于激发企业中的员工和团队的潜能，提高企业绩效水平 标杆超越法可以促进企业经营激励制度的完善 标杆超越法容易使企业陷入模仿的漩涡而失去自身的特质 标杆超越法将财务指标、客户、内部流程、学习和发展等目标归纳为一点
标杆超越法有助于激发整个企业的潜能，提高企业的绩效 标杆超越法选取的标杆只能是同行业的竞争对手 标杆超越法容易使企业盲目模仿标杆企业，失去企业自身的特色 标杆超越法重视与标杆企业的比较
目标管理法在考核过程中存在大量的主观偏见 标杆超越法容易导致企业失去自身特色 目标管理法可能会牺牲企业的长远利益 标杆超越法中的标杆指的是最佳实践或最佳标准
标杆指的是最佳实践或最佳标准 标杆应该仅仅在本行业内寻找 相对于其他方法,标杆超越法更加重视比较和衡量 标杆超越法的实质是变革 根据标杆所处的位置不同，可以分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆
标杆指的是最佳实践或最佳标准 标杆的找寻范围并不局限在同行业 标杆超越法不利于激发经营者和员工的工作热情和潜能 与其他绩效管理方法相比，标杆超越法更重视比较和衡量
标杆的寻找范围应在同一行业 标杆指的是最佳实践或最佳标准 标杆超越法相比其他系统的考核方法更重视比较和衡量 标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力
目标管理法倾向于聚焦企业长期目标 标杆超越法中的标杆对象主要为其他行业的优秀企业 关键绩效指标法的指标应该尽量多一些以更加全面地评价绩效 平衡计分卡法从战略层面揭示了四个绩效角度之间的因果关系
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