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1 个月至 3 个月 3 个月至 6 个月 1 年至 3 年 1 年左右
人力资源规划有助于控制人工成本 人力资源规划有助于调动员工的积极性 人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点 人力资源规划是静态的
在中小型组织中，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责 在大型组织中，培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门；培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门 在大型组织中，培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一个独立部门 企业大学并不是一个独立的培训与开发机构
界定组织的经营战略 描绘组织的价值链 设计战略地图 确定组织需要的员工胜任素质和行为
地区性 全国性 全国性 地区性 地方性 地区性 全国性 地方性
人力资源部普通人员 工会__ 分析专家 生产工艺工程师
可用于估计的数据周期越长.预测的结果越准确 人员转移率往往都是一种大致的估计 人员转移率在实践中.通常是比较容易确定的 该方法假定转移率是一个固定比例
企业的运营管理 企业的风险管理 企业的人力资源管理 企业的财务管理
分析专家 人力资源部门人员 工会__ 生产工艺工程师
在中小型组织中，由于员工规模不大，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责 在大型组织中，培训与开发机构与人力资源并列，是组织的一个独立部门 在大型组织中，培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门；培训与开发机构与人力资源并列，是组织的一个独立部门 企业大学并不是独立的培训与开发机构 培训与开发机构隶属于人力资源部，是其中的一个部门，无法体现培训与开发在组织中的战略位置，而且会受到其他工作的影响，难以保证培训与开发的力度的连续性
在中小型组织中，由于员工规模不大，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责 在大型组织中，培训与开发机构可以与人力资源部并列，是组织的一个独立部门 在大型组织中，培训与开发机构不可以隶属于人力资源部门 培训与开发隶属于人力资源部，无法体现培训与开发在组织中的战略位置 企业大学并不是独立的培训与开发机构
界定组织的经营战略 描绘组织的价值链 设计战略地图 确定组织需要的员工胜任素质和行为
在大型组织中，培训与开发机构可以隶属于人力资源部 企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式 培训与开发机构与人力资源部并列的不利之处在于难以保证培训与开发的力度和连续性 在中小型组织中，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责
在中小型组织中，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责 企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式 在大型组织中，培训与开发机构与人力资源部并列的有利之处在于可以体现培训与开发在组织中的战略位置 在大型组织中，培训与开发机构不可以隶属于人力资源部
在中小型组织中，由于员工规模不大，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责 在大型组织中，培训与开发机构可以与人力资源部并列，是组织的一个独立部门 在大型组织中，培训与开发机构不可以隶属于人力资源部门 培训与开发隶属于人力资源部，无法体现培训与开发在组织中的战略位置 企业大学并不是独立的培训与开发机构
传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象；而战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面 来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的，缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统 传统的人力资源管理主张广泛的工作设计，强调灵活性；战略性人力资源管理产生于科学管理原则，强调为员工的效率而进行专业化的工作管理 传统的人力资源管理认为组织的任何领域的管理者，都是人力资源管理者；而战略性人力资源管理者认为，人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担 传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资；战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键
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