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与单一企业组织相比,企业集团具有()等基本特征。
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财务管理学《企业集团财务管理》真题及答案
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相对单一组织内各部门间的职能管理企业集团战略管理具有等特征
全局性
独立性
动态性
相对性
高层导向
企业集团的基本特征是
由多个法人企业组成的企业联合体
以产权为主要联结纽带
以分公司为主体
以母子公司为主体
企业集团具有多层次结构
相对单一组织内部各部门间的职能管理企业集团战略管理具有等特征
全局性
统一性
动态性
整体性
高层导向
相比于单一企业融资渠道与融资能力企业集团具有明显的融资优势但与此同时企业集团往往存在财务上的高杠杆化
本质意义上的企业集团应具备基本特征是什么
与单一企业组织相比企业集团业绩评价具有等特点
多层级性
复杂性
统一性
方便性
战略导向性
企业集团是为了适应企业系列化生产和产业调整的要求而形成的企业间的联合与传统企业集团的形式相比现代企业
产权
技术
经济
契约
成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性是企业集团财务管理目标的基本特征
企业集团的基本特征是什么
与单一企业组织相比企业集团业绩评价具有等特点
多层级性
复杂性
一致性
简单性
战略导向性
若干独立企业法人所组成的具有紧密联系的企业群体组织称为
单一企业
经济联合体
企业集团
知识密集型企业
企业集团财务管理主体的基本特征是什么
企业集团的基本特征是
企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
企业集团是以产权为主要联结纽带
企业集团是以分公司为主体
企业集团是以母子公司为主体
企业集团具有多层次结构
与单一企业组织相比企业集团业绩评价具有等特点
多层级性
复杂性
简单性
战略导向性
方便性
简述企业集团及其基本特征
如何正确认识企业集团的本质及其基本特征
试述企业集团财务管理主体的基本特征
企业集团的本质及其基本特征是什么
企业集团的基本特征不包括
具有多层次结构
以母子公司为主体
由多个法人企业组成的企业联合体
以业务为主要的联结纽带
从企业集团发展历程看处于初创期且规模相对较小的企业集团或者业务单一型企业集团主要适合于的组织结构
U型结构
H型结构
M型结构
N型结构
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简述企业集团财务战略的含义
融资方式大体可分为股权融资和内源融资两类
下列行为中属于内源融资方式的是
企业集团战略层次包括等级次
财务公司作为非银行金融机构其风险大体来自于
企业集团选择做大做强路径时会直接影响预算指标的选择做大导向下预算指标会侧重
不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主在具体到集团融资这一重大决策事项时都应遵循以下基本原则
企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有等
并购支付方式中通常用于目标公司获利不佳急于脱手的情况下
集团投资战略有两层涵义一是从导向层面理解二是从操作层面理解下列内容从操作层面理解的有
整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程
企业集团成立的财务公司其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务也可以向社会提供金融服务
新业务拓展风险信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的
不属于预算管理的环节
对比说明并购支付方式的种类
企业集团财务战略主要包括等方面
企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置
属于预算监控指标中的非财务性关键业绩
虽然是企业集团但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的
测算目标公司的增量现金流量有两种方法一是倒挤法二是相加法一般来说在收购的情况下宜采用倒挤法
经常被用于项目初选及财务评价
企业集团预算考核应遵循的原则有
集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位拥有集团预算决策权
华润集团有限公司以下简称华润集团是一个多元化大型企业集团它直接隶属于国资委作为我国最早开展对外贸易的窗口企业多年来该集团在战略组织管理等各方面实施了一系列改革举措在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组分为五个部分或者叫小集团板块以零售带动的日常消费品的生产分销以及相关服务以住宅开发带动的地产建筑装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产分销和服务石油化工产品的贸易生产和分销在电力通讯和保险等行业的策略性投资在产业整合同时重构了企业集团母子公司关系清晰地定义集团内部的控股关系决策权限和管理关系细化出25个利润中心集团总部直接管理25个利润中心在公司战略人事任命资金安排评价与预算整体协调统一形象等6个方面由集团总部实施决定权在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——6S管理体系这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系具体而言华润的6S构成如下第一利润中心编码体系codingsystem在专业化分工的基础上将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称为一级利润中心并逐一编制号码使管理排列清晰这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定从而便于对每项业务实行监控第二利润中心管理报告体系managementaccountsystem在利润中心编码体系的基础上每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表管理报告每月一次并最终汇总为集团的管理报告由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题第三利润中心预算体系budgetsystem集团全面推行预算管理将经营目标落实到层层分解最终落实到每个责任人每个月的经营上预算的方法由下而上由上而下不断反复和修正最后汇总形成整个集团的全面预算报告第四利润中心评价体系measurementsystem预算执行情况需要进行评价而评价体系要能促进经营目标的实现总部根据每个利润中心业务的不同差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求第五利润中心审计体系auditsystem管理报告的真实性预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况都需要通过审计进行再认定集团内部审计是管理控制系统的再控制环节集团通过审计来强化战略预算的推行并确保信息系统的质量第六利润中心经理人考核体系managerevaluationsystem它主要从业绩评价管理素质职业操守三方面对经理人进行评价得出利润中心经理人目前的工作表现今后的发展潜力能够胜任的职务和工作建议根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用2003年以后在集团推进利润中心战略执行力的背景下6S加入两大变化一是以业务战略体系替代编码体系二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系其中平衡计分卡BSC理念的引入是主要推动因素把关键业绩的评价指标紧扣战略导向评价结果则检讨战略执行同时决定整个战略经营单位SBU的奖惩通过有效惩罚推动战略执行力从而使6S成为了一个战略管理系统什么是利润中心华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位SBU
任何一个集团的投资战略及业务方向选择都是企业集团战略规划的核心
并购时对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的
利润留存有显性的支付成本但无机会成本
假定某企业集团持有其子公司60%的股份该子公司的资产总额为1000万元其资产收益率也称投资报酬率定义为息税前利润与总资产的比率为20%负债的利率为8%所得税率为40%假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况一是保守型3070二是激进型7030对于这两种不同的资本结构与负债规模请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率并分析二者的权益情况
一般认为新设投资项目主要圈定在方面
并购中对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司可比公司一般要求满足等条件
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