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完成里程碑时 每一个生命周期阶段结束时 客户严重索赔时 项目经理因成本超支汇报时
根据啄目基准确定完成项目工作需多少资源 根据以往绩效调整进度基准和成本基准 获取客户对项目可交付成果的验收 确定项目是否应该继续进入下一个阶段
完成里程碑时 每一个生命周期阶段结束时 客户严重索赔时 项目经理因成本超支汇报时
完成里程碑时/完成项目时 每一个生命周期阶段结束时 客户严重索赔时 项目经理因成本超支汇报时
为每一个项目可交付成果确定成本与工期估算 确定主要的项目可交付成果 确定每一个项目可交付成果的组成部分 确定需要完成的主要任务
及时发现和纠正错误，并决定项目能否进人下一个阶段 获得客户对阶段可交付成果的认可 对风险进行实时监控 根据情况，调整项目计划
具备下个阶段所用的资源 进展符合其基线计划 为达到项目结果采取纠正措施 该阶段已经达到目标并正式接收其可交付成果
根据项目基线确定完成项目所需的资源数量 根据己完成工作的情况，调整时间与成本基线 获取客户对阶段交付成果的验收 决定项目是否应进入下一阶段
做出项目变更(包括纠偏)、项目继续或不继续的决策 获得客户对可交付成果的认可 调整项目目标 根据资源情况来决定是否需要补充资源
一个阶段的工作完成之后就可以进入下一个阶段 项目阶段可以进一步划分为子阶段 每一个项目阶段都必须以一个或数个可交付成果的完成为标志 在未决定是否启动任何其它阶段时也可以结束一个阶段
项目阶段就是项目管理过程组 一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段 在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该项目阶段 项目阶段的结束涉及到可交付成果的交接
根据项目基准，确定完成项目需要多少资源 基于过去的绩效，调整进度和成本基准 得到客户对项目可以交付成果的验收 确定项目是否应该继续进入到下一个阶段
一个或数个可交付成果 项目评估报告 项目阶段性总结报告 工程项目计划
每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志 可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果 工程项目实施是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用 工程项目准备阶段通常是工作量最小的阶段 工程项目实施阶段和工程项目准备阶段均要进行设备和工程招标
根据项目基线确定完成项目所需的资源数量 根据已完成的工作量调整时间安排与成本基线 接受客户对所交付项目的验收 决定项目是否应进入下一阶段
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