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立即实现该变更 拒绝该变更 通过变更控制过程管理该变更 要求客户与公司领导协商
立即实现该变更 拒绝该变更 通过变更控制过程管理该变更 要求客户与公司领导协商
项目准备阶段的项目经理 项目决策阶段的项目经理 多阶段组合的项目经理 项目实施阶段与竣工阶段的项目经理
从客户满意度的角度考虑，应尽量满足用户的新需求 如果需要超出预先约定的范围，应拒绝用户的新需求 应根据经验判断用户的新需求是否会对项目的成本、质量、工期造成影响，如果影响可控，应满足用户的需求 应启动变更控制管理流程，对用户的新需求进行评估
估计客户的反应 估计需要多长时间 确定每个人应承担的责任 明确项目的实施程序
估计客户的反应 确定计算成本的方法 确定每个人应承担的责任 明确项目的实施程序
更改项目工作分解结构以适应应急计划的实施。 提出项目变更请求。 重新设定项目基线，以执行应急计划。 提出问题并报告上级主管
矩阵形式的组织方式可能导致职能划分不清，以及各职能领导和项目经理的职权不明确 冲突的来源包括项目有限性，PERT/CPM时间表，合同管理程序以及合同类型 只要可能，冲突要尽量避免 强矩阵项目的项目经理在人力资源方面的冲突较少，因为他们能够对职能经理提出需求
立即实现该变更 拒绝该变更 通过变更控制过程管理该变更 要求客户与公司领导协商
审查质量管理计划。 与客户共同更新质量需求。 与项目团队审查质量核对清单。 更新质量测量指标。
缺少一个项目化的强大的矩阵结构，范围不明确 缺少最高领导层的许诺和支持，项目团队不和谐，项目经理缺乏领导才能 客户的需要不明确，项目团队分散在不同的地方，在项目被交付以前与客户的沟通太少 机构因素的问题，对客户的要求不明确，对项目的需求定义不当，计划和控制不得力
识别客户的需求 满足客户的需求 通过实现项目组织成员的满意，达到使客户满意 延长项目的生命期，扩大项目的管理范围 给予项目经理更多的权利，提高项目经理的管理积极性
由实施人员根据经验判断来决定是否增加该功能 由项目的投资人决定是否增加该功能 由项目经理根据项目执行情况来决定是否增加该功能 由项目经理发起变更管理流程来决定是否增加该功能
对于要求更改操作界面的颜色、按钮位置这样小的变更要求，开发人员可以请示项目经理后直接更改，不用保存变更记录 对于修改业务流程这样的要求，项目经理可以单独批准 项目经理应考虑客户需求方面的变更对进度、成本等方面是否有较大的影响，如果有较大影响并决定变更，需要修订相应的项目管理计划及其子计划 项目经理应尽量找到有说服力的理由来劝说客户不要进行变更
估计客户的反应 确定计算成本的方法 确定每个人应承担的责任 明确项目的实施程序
估计客户的反应 估计需要多长时间 确定每个人应承担的责任 明确项目的实施程序
多阶段组合的项目经理 项目实施阶段与竣工阶段的项目经理 项目保修阶段的项目经理 项目准备阶段的项目经理 项目策划与决策阶段的项目经理
让开发团队提供详细的功能需求。 拒绝实施该变更，因为项目所处阶段较晚。 针对微小变更制定项目变更请求。 通知开发团队并与客户探讨功能详情。
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