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组织的结构、文化、作风对项目产生的影响不同 项目团队成员之间以及他们与项目经理之间的亲近度不同 项目经理对项目资源的控制程度不同 项目团队成员之间的凝聚力不同
组织实现其目标的能力 项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离 项目经理对项目团队资源的控制权力的大小 团队成员之间的关系紧密程度
项目经理如何有效地与团队建立关系 项目经理在组织层级中的地位 项目的规模和性质 项目经理的薪水和年龄
分开这两个人，直到项目回到正轨 与每个团队成员谈话，给每个人提出口头警告 与这两个团队成员的经理讨论这个问题 与这两个团队成员和他们的经理开会，确定冲突的来源
选择团队成员的标准 项目的工作范围 团队成员的具体工作计划 项目目标
使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告。 召集已重新分配的团队成员，并立即举行收尾会议。 与剩余团队成员一起进行项目收尾工作。 将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理。
影响那些不直接向项目经理汇报的团队成员的能力 了解出全体团队成员不同职责的能力 给与团队成员不同激励的能力 协调团队成员之间冲突的能力
更新详细的任务产品信息并共享给职能经理 更新详细的绩效衡量基准并共享给职能经理 和那个团队成员进行个非正式的讨论找出拖延的原因 正式的和管理该团队成员的职能经理交流，请求他和他的职员讨论区别未来不再发生此事
项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估 项目经理必须评估每一个团队成员 作为绩效评估的结果，一些团队成员在RAM（责任分配矩阵）中的角色将被调整 即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中
弱矩阵式项目管理组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作 矩阵式项目组织结构中，项目团队成员之间的沟通需通过其职能部门领导 强矩阵式项目管理组织结构的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作 平衡矩阵式项目管理组织结构的主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任
重新评估现行奖励体系效果 在团队成员在场的情况下，向每名团队成员的上司说明此事 另寻他人担当项目经理 直接告诉团队成员你需要他们的支持，并询问不给予支持的原因
组织实现目标的能力 项目团队成员相互之间以及和项目经理之间的物理接近度 项目经理对小组资源的权利度 团队成员的凝聚力
问团队成员所需的功能是怎样确定的 召开会议评估团队成员完成的工作 寻找其他更多的功能 问团队成员，他如何知道没有影响时间、成本或质量
不同的管理者可能发出冲突的指令 他们未来的晋升仅依赖于项目的成功 技术知识对项目成功是必不可少的 所有新项目对团队成员都是有挑战的
项目经理如何有效地与团队建立关系 项目经理在组织层级中的地位 项目的规模和性质 项目经理的薪水和年龄
项目经理没有从资源管理者那里真正为项目获得资源 项目经理没有创建合适的奖励系统来改进他们的合作 项目经理应该和团队成员的老板开个会，在团队成员第一次惹麻烦时 项目经理没有工作包
大项目经理、项目经理、子项目经理 公司PMO、体系PMO、事业部PMO 市场商务团队、技术方案团队、合同交付团队 项目指导委员会、项目管理核心团队、项目执行子团队
组织的结构化、作风对项目产生的影响不同 项目团队成员之间以及他们与项目经理之间的亲近度不同 项目经理对项目资源的控制程度不同 项目团队成员之间的凝聚力不同
对项目团队中每个成员的工作提出具体要求 对团队成员工作的方法进行指导 解决团队工作中的困难与问题 培养团队精神 进行合理的分工
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