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项目可交付成果是在完全定义了工作之后确定的。 在项目计划编制期间对项目可交付成果进行描述，然后随着时间的推移对它们进行细化。 在项目开始时用项目干系人的输入对可交付成果进行定义。 在项目可交付成果由项目发起人确定
以平常的语言描述了可交付成果的特性 被项目成员用来确定工作内容 对于项目成员和客户同样有用 是为了确保客户知道他们从一个项目中能得到什么而设计的
执行项目计划 全面的变更控制 报告绩效 项目范围认证
估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 确定项目的主要可交付成果 确定项目的每个可交付成果的组成成分 明确主要任务
确保项目可交付 通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 确保可交付成果符合技术规范 给人们提供一个发表不通意见的机会
确保项目可交付成果按时完成 通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 确保可交付成果符合技术规范 给人们提供一个发表不同意见的机会
更新项目计划，并继续下一个阶段。 向客户提供阶段可交付成果。 接受可交付成果。 验证可交付成果。
既然与以前项目的可交付成果比较，本项目的可交付成果中存在某些重复的元素，所以本项目从本质上讲不再是独特的 项目只能生产出有形的项目产品 项目大多是为了创造持久性的结果 持续时间长达10年的工作，不应该当项目来做
要求其提供该可交付成果 与卖方的项目经理联系 不采取任何措施 签发函件，要求提交可交付成果
估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 确定项目的可交付成果 确定项目的每个可交付成果的组成成分 明确主要任务
可交付成果是由项目执行组织提供给项目团队的各种物质资源 可交付成果是在项目进行中或完成时必须产出的任何独特并可验证的有形或无形成果 可交付成果是卖方必须向买方提交的有形或无形成果 可交付成果是项目必须产出的最终产品、服务能力或其他成果
在项目策划和决策阶段，项目建议书、可行性研究报告是咨询工程师提供咨询服务的可交付成果 项目准备阶段产生的可交付成果包括：初步设计图纸、项目实施的整体规划、项目采购计划、项目的招标文件、设计的图纸、项目的实施以及人员的组织等 在项目实施阶段，承包商建造完成的土建工程、电气工程、给排水工程以及安装的生产设备等是阶段性的工作成果；整个项目的交付使用，则是承包商最终的工作成果 项目总结阶段的可交付成果，主要是项目自评报告和后评价报告
告诉客户这个可交付成果符合范围工作说明书要求并且获得客户的同意 会见客户提供项目可交付成果的替代品 会见团队以决定需要的变更 分析为什么客户对此可交付成果不满意
执行项目计划 全面的变更控制 报告绩效 项目范围认证
完成的可交付成果 验收的可交付成果 确认的可交付成果 最终的可交付成果
产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任 产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任 产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素 产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目假设条件、项目审批要求
估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 确定项目的主要可交付成果 确定项目的每个可交付成果的组成成分 明确主要任务
根据项目基线确定完成项目所需的资源数量 根据已完成的工作量调整时间安排与成本基线 决定项目是否应进入下一阶段 接受客户对所交付项目的验收
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