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先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 先进行高层管理培训，让高层统一理念 先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带
六西格玛管理是20世纪80年代初期由美国通用电气公司创立的一种质量改进方法 DMAIC方法是六西格玛管理中现有流程进行突破式改进的主要方式 六西格玛管理是通过过程的持续改进。追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法 六西格玛管理是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进 六西格玛管理不同于以往的质量管理，是一门全新的科学
QC小组和六西格玛团队是较为典型的质量改进团队形式 六西格玛团队大多是职能部门内部的改进团队 QC小组有职能部门内部的，也有跨职能的 六西格玛管理主要是以自下而行的方式推进的，是群众性的质量改进活动 QC小组活动是以自上而下的方式推进的，属于管理层推动的质量改进活动
六西格玛改进DMAIC是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生的原因采取纠正措施，进行改进，使之不断完善 六西格玛设计是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，对产品/流程进行稳健设计，使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平 作为一种管理方法，西格玛管理包括“六西格玛设计”(DFS和“六西格玛改进”(DMAI两个重要方面 六西格玛设计的功能是强化企业的现有产品生产和改进质量的过程
六西格玛定型 六西格玛设计 六西格玛改进 六西格玛验证 六西格玛确定
部分因子试验设计 全因子试验设计 响应曲面模型X影响Y的程度，自变量较少 Plackett-Bruman设计
负责六西格玛管理在组织中的部署 领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目 识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进 为绿带提供项目指导
将A、B、C、D、班次作为5个因子，安排成25的全因子试验 将A、B、C、D作为因子，班组作为区组，安排成带有2个区组的24的全因子试验 将A、B、C、D、4个因子取3个水平，班次为2个水平，安排成一般的全因子试验 在不同班次下分别安排4个因子的2水平全因子试验
16+8+6=30次 8+6+6=20次 4+6+6=16次 4+6+3=13次
先安排两水平的全因子试验，根据试验结果确定是否增加轴向点设计响应曲面试验或确定最速上升方向 安排三水平的全因子试验，一次就可以找到最优点 安排四水平以上的全因子试验设计，可以拟合出更为复杂的函数关系 对每个因素设定若干水平（如10水平），固定其他因素，一次改变一个因素，最终就可以找到最优参数
32次。 16次。 12次（Plackett-Burman设计）。 8次。
六西格玛项目的选择原则之一：可管理，是指该项目可指派人员进行监督管理 作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛改进”和“六西格玛设计” 一般六西格玛改进流程包括D定义、M测量、A分析、I改进和C控制五个阶段 六西格玛改进流程主要解决现有流程中的波动问题 六西格玛设计流程可以用来解决六西格玛改进流程无法解决的问题
32次。 16次。 12次（Plackett-Burman设计）。 8次。
在倡导者（Champion）和资深黑带（MB的指导下，带领团队完成六西格玛项目 运用六西格玛管理工具方法，发现问题产生的根本原因，确认改进机会； 与倡导者资深黑带以及项目相关方沟通，寻求各方的支持和理解； 负责整个组织六西格玛管理的部署，为团队确定六西格玛管理推进目标，分配资源并监控进展。
六西格玛项目的选择原则之一：可管理，是指该项目可指派人员进行监督管理 作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛改进”和“六西格玛设计” 一般六西格玛改进流程包括D定义、M测量、A分析、I改进和C控制五个阶段 六西格玛改进流程主要解决现有流程中的波动问题 六西格玛设计流程可以用来解决六西格玛改进流程无法解决的问题
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