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只回答针对项目工作的问题 维护公司参与该项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何问题，然后告诉他们，如有进一步的问题请向公关部咨询 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题
只回答针对项目工作的问题 维护公司参与该项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何问题，然后告诉他们如有进一步的问题请向公关部咨询 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题
根据你对此项目的了解做一个粗略的估计，以完成这个项目 通过书面和口头的方式做出解释，说明在缺乏完整数据的情况下你无法完成此项目 即使无法获得原始数据，但是可以把相关的二手数据作为估算的基础 通知管理层你需要更多的时间，并要求正式的文件表示允许延期
根据你对此项目的了解给出一个粗略的估计，完成这个项目 通过书面和口头的方式做出解释，说明在缺乏足够数据的情况下你无法完成此项目 在甚至你都无法取得原始数据的情况下，把其他组织的研究成果拿来当作自己的成果 通知管理层你需要更多的时间，并要求正式的展期
任命另一个人担任收尾经理，放项目经理去接受新任命，问她是否可以参加最终的客户会议 把项目经理留在项目中，因为她是对某些管理事务进行收尾的最恰当人选 尽管你有诸多其他的职责，你还是亲自对项目进行收尾 让项目经理向新任命报到，但是让她在业余时间（例如，晚上与周末）完成收尾的任务
任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议 要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选 即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作 同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作
不用担心，这些效应是项目的本质 加强质量培训，放弃参加里程碑聚会 查看沉没成本 查看边际成本
重新设定人员需求计划 转而采取计划型组织结构从而最大程度控制资源分配 与项目小组一起更新责任分配矩阵 重新进行分工，将聘请高级技术人员加入项目团队
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
根据你对此项目的了解做一个粗略的估计，以完成这个项目 通过书面和口头的方式做出解释，说明在缺乏完整数据的情况下你无法完成此项目 即使无法获得原始数据，但是可以把相关的二手数据作为估算的基础 通知管理层你需要更多的时间，并要求正式的文件表示允许延期
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基准 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大眼度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
只回答针对项目工作的问题，否则回答“无可奉告”。 维护公司参与改项目的立场 声明你是项目经理，没有资格回答关于该项目的任何环境问题。然后告诉他们如有进一步的问题请项公关部咨询。 承认你是项目经理，处理你能回答的所有问题。
任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工作，但是要求她出席与客户最后的交接会议 要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选 即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作 同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作
变更控制委员会 合同/法律部门 项目经理 高级管理层
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基准 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
根据新的资源需求为原先的人员管理计划重订基础 将团队改变成项目化的组织结构，以便最大限度地控制资源分配 和项目团队一起准备一个责任分配矩阵 通过为大多数关键活动分配技术骨干而创造一个新的部门
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