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编码的基本原则有哪些？
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物流信息管理师考试《物流信息管理师考试》真题及答案
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1916年随着联合汽车公司并入通用阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁作为通用副总裁的斯隆发觉到通用管理上存在的间题他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告但是总裁杜兰特只是赞赏不予采纳到了1920～1921年的经济危机期间通用在经营管理上的问题彻底暴露出来了公司危机四伏摇摇欲坠这时杜兰特引咎辞职皮埃尔•S•杜邦兼任总经理斯隆在他的支持下开始了改革的进程这场改革从1921年一直持续了10年斯隆分析了通用公司的弊病指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上他们事无巨细大包大揽反而事与愿违造成了公司各部门失去控制的局面他认为大公司较为完善的组织管理体制应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡把两者的优点结合起来才能获得最好的效果由此他认为通用公司应采取分散经营协调控制的组织体制根据这一思想斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划并第一次提出了事业部制的概念1920年12月30日斯隆的计划得到公司董事会的一致同意次年1月3比这个计划开始在通用公司推行斯隆以后的10年中改组了通用汽车公司斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部前者是在总部进行工作后者负责各个方面的经营活动的做法很为大家熟悉这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式许多概念同时在工业公司里获得发展斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构他废除了杜兰特的许多附属机构将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门这种战略现在人们已经熟悉但在当时是第一流的主意并且出色地执行了多年后斯隆这样说明我们的产品品种是有缺陷的通用汽车公司生产一系列不同的汽车聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样我们的车在一些地方太多而在另一些地方却没有首先要做的事情之一是开发系列产品在竞争出现的各个阵地上对付挑战斯隆认为通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌奥克兰牌最后到雪佛来牌这时20世纪20年代早期的产品阵容以后有了改变即1925年增加了庞蒂艾克牌以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了增加了拉萨利后来它也被淘汰了每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件但价格和式样有重叠之处这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣反之亦然这样斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时也享有规模经济的成果零件卡车金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权其领导人成功获奖赏失败则让位通用汽车公司后来成为一架巨大的机器但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力斯隆的战略及其实施产生了效果1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场1940年该公司产车180万辆已达该年全国总销量的一半相反福特公司的市场份1921年是56%而1940年是19%不仅远远落后于通用汽车公司而且次于克莱斯勒公司而成第三位后者在1921年时甚至还不曾出现这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一对于参谋职权与直线职权下述说法中不正确的是
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天波音公司取得了一个接一个惊人的成绩到1991年波音93.14亿美元利润额为15.67亿美元雇员16余万在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位然而在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程波音公司的事业并非总是一帆风顺的最让波音人刻骨铭心的是60年代末期蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了当时仅总部机构就达2000多人官僚习气滋生遇事互相扯皮更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子很快惩罚来了公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机曾有18个月公司竞无一张订货单此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在与此同时世界飞机制造业强手迅速崛起特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚相继推出先进的新型飞机其势直逼波音波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际出任波音公司的董事长30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术他一到任便使出了被人称为威尔森五招的措施使波音公司迅速摆脱了困境再次走向辉煌1.精兵简政新官上任三把火威尔森到任后的第一把火就是力排众议精兵简政他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线并把决策权逐级下放将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩紧接着公司又大量裁剪雇员仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史但这一做法立竿见影公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高2.研究与开发为了振兴波音公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费70年代后期面临石油危机威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济最省油最安全的波音757波音767两种新型客机波音公司的R&D经费逐年提高1988年为7.51亿美元1989年为7.54亿美元1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费1991年RD经费增到14.17美元在愈来愈激烈的竞争面前波音公司把加强研究和开发放在了首位力争走在同行的前面3.质量就是生命对于飞机制造业来说产品质量不仅关系到企业的生命和前途而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全因此波音公司对产品质量格外重视他们认为从长远看无论在哪个市场上唯一经久不衰的价值标准是质量本身公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点每一个工厂每一部门都建立了严格的质量管理制度切实保证每一个部件零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂威尔森逢会必讲质量是飞机的生命质量不合格就意味着杀死人的生命此外飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等波音公司对可能的飞机事故高度重视他们重新设计了生产程序以杜绝隐患在车间里工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查公司对生产过程的各阶段进行监控联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验1900小时的地面检验这些检验涉及17000项不同功能700多万个数据如此严格的检测真是近乎天衣无缝公司副总裁菲力普•康迪特先生说完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的但我们需要制定清楚的操作管理程序发现错误马上改正这是波音的传统4.重视推销美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过从技术上说波音公司是非常能干的但洛克希德公司麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干主要的区别是波音公司有独特的推销方法杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要从而形成了强烈的信心认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁多年来为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单波音公司在推销上竭尽全力采取了灵活应变的制胜谋略例如为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品绝对不放弃任何一个市场机会如今波音公司已成为美国最大的单独出口者在美国的对外贸易中起着至关重要的作用5.售后服务为全世界7000多架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要业务公司拥有一只效率高技术硬的维修队伍只要顾客需要波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方不少买主赞叹我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件星期二上午我们就能得到这个零件在波音没有一锤子买卖公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西那就是信誉和信任由于成功地运用了上述策略波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果波音的事业持续繁荣波音公司的历史启示我们一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程而且取决于它那永不松懈的进取精神可以肯定的是波音公司在威尔森上任后
竞争者的状况直接影响着企业的营销活动在激烈的市场竞争中企业要尽可能地了解识别并分析竞争者竞争者分为
案例背景福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业从事的业务也十分广泛涉及水利发电电力工程电力设计电力物资工程监理广告证券物业高科技等年产值达到10亿多元员工总数达到5000多人多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化另一方面薪酬水平的等级标准存在差距再者由于行业的多样性各子公司无论是规模还是员工的结构层次还是盈利水平子公司的发展阶段存在很大的差距更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力为了解决上述问题需要建立一套科学合理公平且操作简便的人力资源激励方案咨询内容1公司分类及考核对象分类2岗位评估及岗位说明书3薪酬模式选择4薪酬指标体系设定及测算5薪酬管理办法
某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂年产值200万元今年年初该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同厂长李某为了更好地发挥企业的优势决心在市场细分的基础上选择较为适宜的服务对象所以对铝制品市场进行了细分首先把铝制品市场分为汽车制造业住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后又把建筑部件市场分为大用户中用户和小用户三个亚市场李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象请问1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则?2.你议为李某是否有必要再进一步细分?
A公司成立于1998年经过近10年的发展目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计制造销售的高科技企业拥有员工300人年营业额已经达到3亿元公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展特别是南京北京广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区管道煤气用户暴增公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系公司产品已经销售到了南京北京上海深圳广州武汉等大部分一线城市公司非常重视产品的开发与更新与多家高校开展技术合作公司开发出的智能燃气表远程抄表系统都是国内技术领先的产品公司的产品质量过硬取得了客户的好评为公司赢得了良好的声誉随着燃气计量表市场容量的不断扩大越来越多的企业进入这个行业竞争日趋激烈B企业后来居上已经超过了A公司A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表随着竞争的目渐激烈特别是机械燃气表因其技术简单竞争更为激烈厂家之间大打价格战在经过分析后刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势而智能燃气表代表了燃气表的发展方向所以决定退出这一市场专注智能燃气表市场之后刘董事长关闭机械燃气表事业部扩充智能燃气表事业部开发各种型号的家用燃气表随着西气东输工程的完成工业管道燃气用户迅猛增长各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者看到工业表市场的红火虽然A公司在这一方面没有设计制造经验但刘董事长的决心很大一定要生产出工业燃气表与B企业一争高下因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员生产与B企业性能一致的工业燃气表A公司在产品销售方面采用直销的模式没有在外地设立分公司办事处等机构全国分为华南华北西南西北东南东北6个片区每个片区配备1-2人虽然确立销售区域制度但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售引起当地区域销售人员的不满销售人员平时都在总部与客户进行电话联系也可以根据自己的需要自由选择出差时间地点很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出最近客户的投诉不断增加到货不及时服务不及时产品安装调试不能顺利进行很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉刘董事长忙于四处救火每天搞得疲惫不堪刘董事长也感觉销售人员技术支持人员缺乏但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开而且公司也很难招到合适的销售人员目前销售工作只能是刘董事长自己多承担一点今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告小李是公司的业务骨干公司有l0%的订单都是小李拿到的刘董事长赶忙找小李谈话小李大吐苦水销售部工资普遍比较低底薪1500元没有进行绩效考核部门经理每月根据销售情况发给每人l000--1500元左右的团体奖金销售人员之间的差距也不是很大在100_300元之间干好干坏一个样.大家没有积极性而B企业的业务员是底薪加提成制度其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右销售部员工跳槽现象比较普遍能力较强的大都走了公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了面对小李刘董事长陷入了沉思问题1.根据目标市场分析STP理论对A公司的产品开发和销售策略进行分析2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略?3.根据案例分析A公司存在的主要问题4.如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题?
A公司是一家2002年成立的民营企业该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材并与出版社合作发行截至2006年底公司员工从初期的15人发展到210人出版教育类图书700余种建立全国销售代理网点800余家年发行图书销售收入近3亿元人民币公司在4年多的创业发展历程中始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流为全方位提高图书的品味与品质公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作在图书销售渠道方面公司设有销售部拥有自己的销售队伍采用直销教育局系统代销新华书店系统包销其他出版社发展民营书店个人代理商等多种销售方式促进了公司的快速发展公司积极探索和创新建立起一套独特的责任编辑负责制和三审制缩短了编审的工作流程大大提高了图书出版的质量公司刘董事长今年50岁军人出身工作雷厉风行有很强的经济头脑和市场意识喜欢独断专行经过多年在市场上的摸爬滚打刘董事长积累了较丰富的市场经验建立了广泛的社会关系公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织公司实行超扁平的组织管理模式为了全面掌握销售渠道和客户关系把握有价值的信息及时做出决策刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话至今他仍坚持战斗在市场的最前沿他大部分时间出差在外往返于不同地区不同客户之间员工称他为公司最忙的业务员公司设有董事会董事会由刘董事长其妻子和女儿等组成其弟弟担任监事刘董事长兼任公司总经理刘董事长在公司掌握着包括人事财务采购编辑营销等各个方面的绝对决策权在决策前刘董事长有时也听一听相关员工的意见一般不进行正式讨论不同意见常常听不进去决策经常是朝令夕改随意性很大公司办公室仅有1人由总经理助理兼任;该部门没有会议管理公文管理工作督办和检查等职能所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作公司共有4名司机l人归前台调配他3人与库房人员共同办公出车任务由司机之间相互协调公司设有语文数学英语物理政治等5个编辑室和1个美编室共有编辑人员ll0名整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责即便如此还是有许多事情管不过来各编辑室工作忙闲不均有的编辑室加班加点工作有的编辑室常常无事可做因没有建立一套有效的考评制度难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩在一定程度上抑制了编辑人员的积极性由于美编室未设主管负责人图书封面设计美工设计编录等工作均由各编辑室直接安排公司众多事情均由刘董事长一人包办员工之间的问题部门之间的协调均需要刘董事长出面如果刘董事长需要开会临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力便直接过问;如果需要制订管理制度便亲自起草打印后张贴在墙上刘董事长一旦出差整个公司几乎处于无政府状态公司没有专门的人力资源管理部门新员工无人培训和指导员工流动率很高刘董事长的用人原则是忠诚第一能力第二公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长完全根据刘董事长的指令行事一旦遇到新问题或突发事件往往手足无措近70%的员工反映公司的事业前景非常好具有很强的吸引力但公司待遇不留人管理不留人氛围不留人公司每年盈利多少亏损多少哪个项目盈利哪个项目亏损新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表刘董事长逐步认识到公司规模越来越大事情越来越多很多事情和问题的处理已力不从心如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展于是请来了咨询公司问题1.分析A公司创业期快速发展的主要原因2.A公司的组织结构属于哪种形式并指出这种组织结构的优缺点3.分析A公司目前存在的主要问题
某牙膏生产企业在2006年主要生产面向一般消费者的8个品种牙膏2007年又成功投入市场两种新型牙膏这两种新牙膏价格虽贵但具有市场上其他牙膏尚不具备的功能该公司在进行产品线延伸时所采用的策略是
乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师小有名气但是在第二次世界大战期间他逃到了瑞典此时他已经不名一文非常需要一份工作因为他能说并能写好几国的语言所以他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作不幸的是绝大多数的公司都回信告诉他因为正在打仗他们不需要这一类的员工不过他们会把他的名字存在档案里等等但是有一个人在给乔治·罗纳的信上说你对我的生意的了解完全错误你既错又笨我根本不需要任何替我写信的秘书即使我需要也不会请你因为你甚至连瑞典文也写不好信里全是错字当乔治·罗纳看到这封信时简直气得要发疯了考试用书于是乔治·罗纳也写了一封信目的是想使那个人也大发脾气但接着他就停了下来对自己说等一等我怎么知道这个人说的是不是对的?我修过瑞典文可是并不是我家乡的语言也许我的确犯了很多我并不知道的错误如果这样的话那么我想得到一份工作就必须再努力学习这个人可是帮了我一个大忙虽然他本意并非如此他用这种难听的话来表达他的意见并不表示我就不亏欠他所以应该写封信给他在信上感谢他一番于是乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信另外写了一封信你这样不嫌麻烦地写信给我实在是太好了尤其是你并不需要一个替你写信的秘书对于我把贵公司的业务弄错的事我觉得非常抱歉我之所以写信给你是因为我向别人打听过他们说你是一个非常了不起的人物我并不知道我的信上有很多文法上的错误我觉得很羞愧也很难过我现在打算更努力地学习瑞典文以改正我的错误谢谢你帮助我走上改进之路不到三天乔治·罗纳就收到那个人的回信他请罗纳面谈罗纳去了而且他得到了一份相当不错的工作
某企业选择靠近于市场现有强者企业产品的附近或与其重合的市场位置与强者企业采用大体相同的营销策略与其争夺同一个市场该企业的市场定位方式是
m公司是一个跨国经营的大公司多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩然而其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转形成了墙内开花墙外香的局面正如公司的一位副总裁所说m公司国际形势看好但在国内却有点抬不起头来1994年公司的新总裁史密斯上任后确立了继续开拓国际市场国内市场打翻身仗的战略经过两年多时间的努力m公司不仅走出了困境而且凭借其雄厚的竞争实力战胜了其主要的竞争对手重新夺回了国内市场占有率第一的宝座市场占有率超过主要竞争对手两个百分点达到了36%m公司能够在短短的两年多时间里东山再起秘密何在?首先大胆启用能人史密斯上任伊始决定对国内的运作机制进行彻底改组大胆启用人才对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任汤姆现年44岁是哈佛工商管理学院的mBA毕业生公司内公认的管理奇才此前曾担任南美分部的经理任职期间该地区的销售额翻了一番利润增加了3倍回公司本部任职时得到了总裁史密斯的承诺准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手因而他启用了曾有多国工作经验现任欧洲分部市场部经理的韦伯并以两人为主组成了国内市场抢救工作队在以后的两年时间里在这一批精英的参与下m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况第二提高工作效率汤姆和韦伯针对企业效率低的问题首先关闭了五家低效的工厂同时重新规划了业务流程从原材料采购到库存管理从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署并砍去了一些多余的环节仅此一项就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间另外他们还加大投资增加一些被忽视的名牌产品并对老产品进行更新换代不断推出新款新样汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益据专家预测公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用第三推出拳头产品拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本m公司一直从事多种产品的生产和经营清洁剂是公司的支柱产业现在公司1/3以上的年收入来自这类产品从1995年起公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂该产品除保留了原有产品的优点外增加了使用范围广清洁强度大等优点不但可以用于家庭日常用品的清洁而且还可以用于汽车机械设备的清洗产品一上市就受到了消费者的欢迎公司抓住时机不惜重金大力宣传使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效第四加强科技开发实行网络管理新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动负责技术事务的化学博士道奇个人拥有专利50多项他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍经过三年多的努力耗费近1亿美元用以开发新型清洁剂在研制过程中他们还与数所大学的专家合作联合攻关最终研制出了新产品同时也使产品的性能和质量有了科学的保证在管理上公司积极利用计算机这一一信息时代的工具建立了全公司范围的计算机网络系统逐步完善公司的物流加强各经营环节的联系和沟通把销售采购分配售后服务等各个环节衔接起来统筹计划合理安排实现了信息和资源的最大限度的利用从m公司国内市场的复兴可以看出改革与发展民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路请根据以上情况回答以下问题m公司新产品开发成功给我们的启示是
咨询人员在判断企业市场细分的分析是否有效时主要分析3点即可衡量性可占领性可盈利性其中可衡量性是指
某微型电机生产企业生产的某型号电机在2007年销售量为100台而市场上的同类产品生产量是企业生产量的l5倍该企业的市场占有率是
1916年随着联合汽车公司并入通用阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁作为通用副总裁的斯隆发觉到通用管理上存在的间题他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告但是总裁杜兰特只是赞赏不予采纳到了1920～1921年的经济危机期间通用在经营管理上的问题彻底暴露出来了公司危机四伏摇摇欲坠这时杜兰特引咎辞职皮埃尔•S•杜邦兼任总经理斯隆在他的支持下开始了改革的进程这场改革从1921年一直持续了10年斯隆分析了通用公司的弊病指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上他们事无巨细大包大揽反而事与愿违造成了公司各部门失去控制的局面他认为大公司较为完善的组织管理体制应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡把两者的优点结合起来才能获得最好的效果由此他认为通用公司应采取分散经营协调控制的组织体制根据这一思想斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划并第一次提出了事业部制的概念1920年12月30日斯隆的计划得到公司董事会的一致同意次年1月3比这个计划开始在通用公司推行斯隆以后的10年中改组了通用汽车公司斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部前者是在总部进行工作后者负责各个方面的经营活动的做法很为大家熟悉这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式许多概念同时在工业公司里获得发展斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构他废除了杜兰特的许多附属机构将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门这种战略现在人们已经熟悉但在当时是第一流的主意并且出色地执行了多年后斯隆这样说明我们的产品品种是有缺陷的通用汽车公司生产一系列不同的汽车聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样我们的车在一些地方太多而在另一些地方却没有首先要做的事情之一是开发系列产品在竞争出现的各个阵地上对付挑战斯隆认为通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌奥克兰牌最后到雪佛来牌这时20世纪20年代早期的产品阵容以后有了改变即1925年增加了庞蒂艾克牌以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了增加了拉萨利后来它也被淘汰了每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件但价格和式样有重叠之处这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣反之亦然这样斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时也享有规模经济的成果零件卡车金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权其领导人成功获奖赏失败则让位通用汽车公司后来成为一架巨大的机器但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力斯隆的战略及其实施产生了效果1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场1940年该公司产车180万辆已达该年全国总销量的一半相反福特公司的市场份1921年是56%而1940年是19%不仅远远落后于通用汽车公司而且次于克莱斯勒公司而成第三位后者在1921年时甚至还不曾出现这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一斯隆认为在通用的组织结构方面
以下不属于全球化营销的重要特征的是
海盐衬衫厂成立于1956年当时称红星成衣社全厂职工不过30来名改革开放之前全厂固定资产净值只有2.2万元全部自有资金不足5万元年利润5千元改革开放之后在厂长步鑫生的带领下小厂进行了全面改革他们果断地甩掉了商业包销的拐棍由综合性服务加工转为专业生产衬衫他们立足国内市场陆续开发出了双燕男女衬衫三毛儿童衬衫和唐人高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化并成立了衬衫的花色款式设计研究室;对劳动工资进行了改革打破大锅饭提高了工作效率到1980年该厂已拥有固定资产净值107万元全厂工业产值达1028万元实现利润52.8万元比改革前增加了100多倍一跃成为全省同行业的位使者1984年中国刮起了一股西服风起初步鑫生不为所动但不久他就办起了一个领带车间接着又办起了印染车间最后决定兴办西服分厂这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中前后不过2个小时作出的而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价在省主管部门扶植先进的好心帮助下海盐衬衫厂又增加了200万元的投入但好景不长国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策并对基建规模进行了控制海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工与此同时市场也发生了微妙的变化原来异常走俏的西服也出现了滞销现象在此之前该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态在1985年的全国衬衫评选会上代表着海盐厂生产水平的唐人牌高级衬衫名落孙山使海盐厂丧失了产品优势一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤而与此同时企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败步鑫生精明强干精力充沛每天工作十五六个小时厂里无论大事小事他都要亲自过问职工也说他是厂里工作热情最高的人然而步鑫生文化程度不高虽然在本行业有几十年的工作经验但终究脱离不了小生产者的思维方式例如在建西服厂时他坚持搞成龙配套小而全的生产结果造成了严重的损失这是小作坊生产的意识无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上他推行高度集中的管理和控制大小决策都要由他最后裁决这种事无巨细的管理方式不仅容易造成决策上的偏颇更无法调动其他人员的积极性特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手英雄无用武之地只好离开海盐厂另谋高就在企业人员流失的同时企业的运转也出现了混乱这主要是因为企业规模虽然上去了但管理人员的管理水平没有相应的提高企业过去制定的一些规章制度有一些已不能适应生产的要求但并未对其进行及时的修改和调整比如在规模扩大产品结构改变后供销管理却没能跟上去特别是虽然有领带衬衫西服和印染四个车间的承包但由于协调不好互不通气重复进料造成严重的积压不久财务科便发出了危机的信号无钱购进衬衫面料1986年海盐厂帐面亏损300万元企业负债数百万元步鑫生倍尝创业的艰辛终因企业濒临破产而被免去厂长之职西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响这属于企业的
市场细分是选择目标市场的重要环节以下关于市场细分的理解不准确的是
处于衰退期的产品如果想延长产品的生命周期下列措施无效的是
1916年随着联合汽车公司并入通用阿尔弗雷德•斯隆出任通用副总裁作为通用副总裁的斯隆发觉到通用管理上存在的间题他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告但是总裁杜兰特只是赞赏不予采纳到了1920～1921年的经济危机期间通用在经营管理上的问题彻底暴露出来了公司危机四伏摇摇欲坠这时杜兰特引咎辞职皮埃尔•S•杜邦兼任总经理斯隆在他的支持下开始了改革的进程这场改革从1921年一直持续了10年斯隆分析了通用公司的弊病指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上他们事无巨细大包大揽反而事与愿违造成了公司各部门失去控制的局面他认为大公司较为完善的组织管理体制应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡把两者的优点结合起来才能获得最好的效果由此他认为通用公司应采取分散经营协调控制的组织体制根据这一思想斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划并第一次提出了事业部制的概念1920年12月30日斯隆的计划得到公司董事会的一致同意次年1月3比这个计划开始在通用公司推行斯隆以后的10年中改组了通用汽车公司斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部前者是在总部进行工作后者负责各个方面的经营活动的做法很为大家熟悉这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形现代军队特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式许多概念同时在工业公司里获得发展斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构他废除了杜兰特的许多附属机构将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门这种战略现在人们已经熟悉但在当时是第一流的主意并且出色地执行了多年后斯隆这样说明我们的产品品种是有缺陷的通用汽车公司生产一系列不同的汽车聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样我们的车在一些地方太多而在另一些地方却没有首先要做的事情之一是开发系列产品在竞争出现的各个阵地上对付挑战斯隆认为通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌奥克兰牌最后到雪佛来牌这时20世纪20年代早期的产品阵容以后有了改变即1925年增加了庞蒂艾克牌以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了增加了拉萨利后来它也被淘汰了每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件但价格和式样有重叠之处这样许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣反之亦然这样斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时也享有规模经济的成果零件卡车金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权其领导人成功获奖赏失败则让位通用汽车公司后来成为一架巨大的机器但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力斯隆的战略及其实施产生了效果1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场1940年该公司产车180万辆已达该年全国总销量的一半相反福特公司的市场份1921年是56%而1940年是19%不仅远远落后于通用汽车公司而且次于克莱斯勒公司而成第三位后者在1921年时甚至还不曾出现这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时主要是按
m公司是一个跨国经营的大公司多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩然而其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转形成了墙内开花墙外香的局面正如公司的一位副总裁所说m公司国际形势看好但在国内却有点抬不起头来1994年公司的新总裁史密斯上任后确立了继续开拓国际市场国内市场打翻身仗的战略经过两年多时间的努力m公司不仅走出了困境而且凭借其雄厚的竞争实力战胜了其主要的竞争对手重新夺回了国内市场占有率第一的宝座市场占有率超过主要竞争对手两个百分点达到了36%m公司能够在短短的两年多时间里东山再起秘密何在?首先大胆启用能人史密斯上任伊始决定对国内的运作机制进行彻底改组大胆启用人才对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任汤姆现年44岁是哈佛工商管理学院的mBA毕业生公司内公认的管理奇才此前曾担任南美分部的经理任职期间该地区的销售额翻了一番利润增加了3倍回公司本部任职时得到了总裁史密斯的承诺准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手因而他启用了曾有多国工作经验现任欧洲分部市场部经理的韦伯并以两人为主组成了国内市场抢救工作队在以后的两年时间里在这一批精英的参与下m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况第二提高工作效率汤姆和韦伯针对企业效率低的问题首先关闭了五家低效的工厂同时重新规划了业务流程从原材料采购到库存管理从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署并砍去了一些多余的环节仅此一项就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间另外他们还加大投资增加一些被忽视的名牌产品并对老产品进行更新换代不断推出新款新样汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益据专家预测公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用第三推出拳头产品拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本m公司一直从事多种产品的生产和经营清洁剂是公司的支柱产业现在公司1/3以上的年收入来自这类产品从1995年起公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂该产品除保留了原有产品的优点外增加了使用范围广清洁强度大等优点不但可以用于家庭日常用品的清洁而且还可以用于汽车机械设备的清洗产品一上市就受到了消费者的欢迎公司抓住时机不惜重金大力宣传使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效第四加强科技开发实行网络管理新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动负责技术事务的化学博士道奇个人拥有专利50多项他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍经过三年多的努力耗费近1亿美元用以开发新型清洁剂在研制过程中他们还与数所大学的专家合作联合攻关最终研制出了新产品同时也使产品的性能和质量有了科学的保证在管理上公司积极利用计算机这一一信息时代的工具建立了全公司范围的计算机网络系统逐步完善公司的物流加强各经营环节的联系和沟通把销售采购分配售后服务等各个环节衔接起来统筹计划合理安排实现了信息和资源的最大限度的利用从m公司国内市场的复兴可以看出改革与发展民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路请根据以上情况回答以下问题从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出
90年代中期随着手机的普及移动通讯产业空前兴旺控制这个市场的是两大移动服务商中国移动和中国联通它们赚得盆满钵盈而过去的行业老大中国电信则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹此时曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机他把一项由日本人发明的PHS流动市话无线技术引入到了中国这种技术可利用已有的固定电话网以无线接入的方式提供无线通信服务使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用随时随地接听拨打市内本地网和国内国际电话也可方便地拨打寻呼和移动电话是市内电话的延伸和补充;它最大的弱点是信号差但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的救命稻草而两大移动服务商高昂的通话服务费用无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间小灵通的主要特点1单向收费话费与市话标准相近;2有移动性但不能漫游;3采用全数字技术保密性强;4采用32KADPCM语音编码可以支持200300800和WAP业务;5手机精巧漂亮只有80克功率小对身体无伤害称绿色手机连续通话5～8小时待机500～800小时手机价格与GSM手机相当;6投资较少每用户平均造价约1500元不含手机;7可与固定电话同号吴鹰的UT斯达康成了PHS项目的设备供应商他为这款子机起名叫小灵通1997年12月小灵通在浙江余杭试点开通当地消费者被告知同样一通电话小灵通和GSM之间价差在10倍左右!仅仅3个月余杭的小灵通用户数就赶上了移动和联通用户的总和小灵通很快在浙江全境普及随后中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通到2001年除了北京上海等极少数大城市外小灵通业务全线开通用户超过6000万中国电信对小灵通的强势推广自然让设备供应商UT斯达康获得惊人成长2000年UT斯达康在美国上市2002年市值高达260亿元2005年中国电信决定减少在小灵通上的投资2005年UT斯达康报亏市值缩水九成并被纳斯达克誓告摘牌2007年6月吴鹰黯然离职9月初业界传出UT斯达康有可能被收购的传闻问题1中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑采用的哪种定位方式?2试分析UT斯达康对市场机会的把握方式3请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位4试分析中国电信在小灵通推出初期所采用的新产品价格策略
传统意义上的市场营销是指
关系市场营销是一种新型的营销观念关系市场营销的关键是
m公司是一个跨国经营的大公司多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩然而其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转形成了墙内开花墙外香的局面正如公司的一位副总裁所说m公司国际形势看好但在国内却有点抬不起头来1994年公司的新总裁史密斯上任后确立了继续开拓国际市场国内市场打翻身仗的战略经过两年多时间的努力m公司不仅走出了困境而且凭借其雄厚的竞争实力战胜了其主要的竞争对手重新夺回了国内市场占有率第一的宝座市场占有率超过主要竞争对手两个百分点达到了36%m公司能够在短短的两年多时间里东山再起秘密何在?首先大胆启用能人史密斯上任伊始决定对国内的运作机制进行彻底改组大胆启用人才对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任汤姆现年44岁是哈佛工商管理学院的mBA毕业生公司内公认的管理奇才此前曾担任南美分部的经理任职期间该地区的销售额翻了一番利润增加了3倍回公司本部任职时得到了总裁史密斯的承诺准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手因而他启用了曾有多国工作经验现任欧洲分部市场部经理的韦伯并以两人为主组成了国内市场抢救工作队在以后的两年时间里在这一批精英的参与下m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况第二提高工作效率汤姆和韦伯针对企业效率低的问题首先关闭了五家低效的工厂同时重新规划了业务流程从原材料采购到库存管理从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署并砍去了一些多余的环节仅此一项就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间另外他们还加大投资增加一些被忽视的名牌产品并对老产品进行更新换代不断推出新款新样汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益据专家预测公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用第三推出拳头产品拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本m公司一直从事多种产品的生产和经营清洁剂是公司的支柱产业现在公司1/3以上的年收入来自这类产品从1995年起公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂该产品除保留了原有产品的优点外增加了使用范围广清洁强度大等优点不但可以用于家庭日常用品的清洁而且还可以用于汽车机械设备的清洗产品一上市就受到了消费者的欢迎公司抓住时机不惜重金大力宣传使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效第四加强科技开发实行网络管理新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动负责技术事务的化学博士道奇个人拥有专利50多项他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍经过三年多的努力耗费近1亿美元用以开发新型清洁剂在研制过程中他们还与数所大学的专家合作联合攻关最终研制出了新产品同时也使产品的性能和质量有了科学的保证在管理上公司积极利用计算机这一一信息时代的工具建立了全公司范围的计算机网络系统逐步完善公司的物流加强各经营环节的联系和沟通把销售采购分配售后服务等各个环节衔接起来统筹计划合理安排实现了信息和资源的最大限度的利用从m公司国内市场的复兴可以看出改革与发展民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路请根据以上情况回答以下问题m公司采取继续开拓国际市场国内市场打翻身仗的战略是在具体的环境背景条件下提出的其中也包含了较大的风险主要有
A公司1995年成立是一家专业生产油漆涂料的股份制企业经过十多年的发展A公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系目前产品有六大系列共400多个品种主要用于建筑物内外墙木器家具金属等表面涂饰包括底漆面漆罩光漆等产品的主要原料是成膜聚合物溶剂助剂和颜色填料等不同颜色不同用途品种的产品由不同种类的原料按不同的比例和一定的配方构成每一种原料又分为不同的子系列原料公司生产用的全部原材料总计有近1000种2007年6月某一天高总经理针对今年上半年不能按时交货引起很多客户的抱怨甚至取消订货合同如不及时解决将严重影响今年销售目标的完成的问题组织销售部生产部供应部财务部技术部质量部企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议会上高总经理说据销售部反映由于我们未能及时交货一家重要客户取消了订单这种事情在最近3个月已经发生了多次问题很严重已影响到公司的信誉今天的会议希望各部门系统地查找问题认真分析原因针对性地提出解决方案销售部经理说取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司每年订货总需求量约为2500吨去年年初开始与他们联系自今年3月份该客户分4次少量地从A公司订货考察A公司的产品质量交货周期和售后服务情况经过我们的努力3周前该客户终于与A公司签订了l5个品种共300吨的大订单意味着与A公司开始深层次的合作因为不能按时交货该客户已从我们的竞争对手处订货了生产部经理说3周前销售部就将该合同转到我们部门我们及时安排了生产计划因缺少的两种主要原料迟迟不能到货而无法进行生产这种问题的原因一是原料库存品种不全存货数量不足进货不及时使排定的生产计划不能生产打乱了整个生产计划;二是市场预测不准确紧急订货品种多数量大经常使我们无法正常安排生产计划经常加班加点生产秩序常常被打乱销售部经理说我们可以通过提高生产批量增加产品库存来解决这一问题提高生产批量一方面可以减少更换产品的时间提高产量;另一方面如果库存充足销售部门还可以以产促销多卖15%产品财务部经理说这种方法绝对不可以!目前公司的原料半成品和成品库存已经很大了占用了大量的资金公司现金流量已经非常紧张技术部经理如果采用提高生产批量增加库存的方法必须注意产品的有效期问题因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年有些是一年最短的6个月如果加大库存需要防止出现过期产品和原料的报废生产部经理说我们的产品品种有400多种一方面产品的订货周期短产品的有效存储期短;另一方面公司的现金流量又比较紧张综合考虑只能采取现在的少批量高频率的生产方式做到这一点希望各个部门积极配合供应部经理说我们的工作也很被动技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料生产部没有考虑采购周期的问题有时紧急供应是不可能的加上公司资金紧张不付款某些原料的供应商不供货相反有些原料订货后又很长时间用不完积压在仓库中销售部经理说现在客户要求越来越苛刻订货周期越来越短交货数量和交货期要求越来越严对产品质量要求越来越高而且对售后服务越来越重视这些给营销工作带来巨大的挑战会议参加者纷纷反映情况发表意见讨论非常热烈最后高总经理说会议开得很好大家反映了很多的问题有些问题已经到了不尽快解决会严重制约A公司持续发展的地步会后企划部针对各部门反映的情况进行系统地分析并拟定出解决方案下周一召开专题会议进行讨论问题1.根据上述提供的资料和信息分析和判断A公司经营生产系统存在的主要问题?2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么?3.针对A公司存在的主要问题提出改善建议?
市场营销咨询的特点包括
海盐衬衫厂成立于1956年当时称红星成衣社全厂职工不过30来名改革开放之前全厂固定资产净值只有2.2万元全部自有资金不足5万元年利润5千元改革开放之后在厂长步鑫生的带领下小厂进行了全面改革他们果断地甩掉了商业包销的拐棍由综合性服务加工转为专业生产衬衫他们立足国内市场陆续开发出了双燕男女衬衫三毛儿童衬衫和唐人高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化并成立了衬衫的花色款式设计研究室;对劳动工资进行了改革打破大锅饭提高了工作效率到1980年该厂已拥有固定资产净值107万元全厂工业产值达1028万元实现利润52.8万元比改革前增加了100多倍一跃成为全省同行业的位使者1984年中国刮起了一股西服风起初步鑫生不为所动但不久他就办起了一个领带车间接着又办起了印染车间最后决定兴办西服分厂这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中前后不过2个小时作出的而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价在省主管部门扶植先进的好心帮助下海盐衬衫厂又增加了200万元的投入但好景不长国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策并对基建规模进行了控制海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工与此同时市场也发生了微妙的变化原来异常走俏的西服也出现了滞销现象在此之前该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态在1985年的全国衬衫评选会上代表着海盐厂生产水平的唐人牌高级衬衫名落孙山使海盐厂丧失了产品优势一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤而与此同时企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败步鑫生精明强干精力充沛每天工作十五六个小时厂里无论大事小事他都要亲自过问职工也说他是厂里工作热情最高的人然而步鑫生文化程度不高虽然在本行业有几十年的工作经验但终究脱离不了小生产者的思维方式例如在建西服厂时他坚持搞成龙配套小而全的生产结果造成了严重的损失这是小作坊生产的意识无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上他推行高度集中的管理和控制大小决策都要由他最后裁决这种事无巨细的管理方式不仅容易造成决策上的偏颇更无法调动其他人员的积极性特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手英雄无用武之地只好离开海盐厂另谋高就在企业人员流失的同时企业的运转也出现了混乱这主要是因为企业规模虽然上去了但管理人员的管理水平没有相应的提高企业过去制定的一些规章制度有一些已不能适应生产的要求但并未对其进行及时的修改和调整比如在规模扩大产品结构改变后供销管理却没能跟上去特别是虽然有领带衬衫西服和印染四个车间的承包但由于协调不好互不通气重复进料造成严重的积压不久财务科便发出了危机的信号无钱购进衬衫面料1986年海盐厂帐面亏损300万元企业负债数百万元步鑫生倍尝创业的艰辛终因企业濒临破产而被免去厂长之职步鑫生决定进入西服市场该决策属于
下列对市场营销的解释错误的是
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天波音公司取得了一个接一个惊人的成绩到1991年波音93.14亿美元利润额为15.67亿美元雇员16余万在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位然而在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程波音公司的事业并非总是一帆风顺的最让波音人刻骨铭心的是60年代末期蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了当时仅总部机构就达2000多人官僚习气滋生遇事互相扯皮更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子很快惩罚来了公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机曾有18个月公司竞无一张订货单此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在与此同时世界飞机制造业强手迅速崛起特别是欧洲空中客车工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚相继推出先进的新型飞机其势直逼波音波音公司面临强劲的挑战威尔森受命于危难之际出任波音公司的董事长30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术他一到任便使出了被人称为威尔森五招的措施使波音公司迅速摆脱了困境再次走向辉煌1.精兵简政新官上任三把火威尔森到任后的第一把火就是力排众议精兵简政他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线并把决策权逐级下放将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩紧接着公司又大量裁剪雇员仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史但这一做法立竿见影公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高2.研究与开发为了振兴波音公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费70年代后期面临石油危机威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济最省油最安全的波音757波音767两种新型客机波音公司的R&D经费逐年提高1988年为7.51亿美元1989年为7.54亿美元1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费1991年RD经费增到14.17美元在愈来愈激烈的竞争面前波音公司把加强研究和开发放在了首位力争走在同行的前面3.质量就是生命对于飞机制造业来说产品质量不仅关系到企业的生命和前途而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全因此波音公司对产品质量格外重视他们认为从长远看无论在哪个市场上唯一经久不衰的价值标准是质量本身公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点每一个工厂每一部门都建立了严格的质量管理制度切实保证每一个部件零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂威尔森逢会必讲质量是飞机的生命质量不合格就意味着杀死人的生命此外飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等波音公司对可能的飞机事故高度重视他们重新设计了生产程序以杜绝隐患在车间里工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查公司对生产过程的各阶段进行监控联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验1900小时的地面检验这些检验涉及17000项不同功能700多万个数据如此严格的检测真是近乎天衣无缝公司副总裁菲力普•康迪特先生说完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的但我们需要制定清楚的操作管理程序发现错误马上改正这是波音的传统4.重视推销美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过从技术上说波音公司是非常能干的但洛克希德公司麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干主要的区别是波音公司有独特的推销方法杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要从而形成了强烈的信心认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁多年来为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单波音公司在推销上竭尽全力采取了灵活应变的制胜谋略例如为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品绝对不放弃任何一个市场机会如今波音公司已成为美国最大的单独出口者在美国的对外贸易中起着至关重要的作用5.售后服务为全世界7000多架波音飞机提供维修服务是波音公司的另一项重要业务公司拥有一只效率高技术硬的维修队伍只要顾客需要波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方不少买主赞叹我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件星期二上午我们就能得到这个零件在波音没有一锤子买卖公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西那就是信誉和信任由于成功地运用了上述策略波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果波音的事业持续繁荣波音公司的历史启示我们一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程而且取决于它那永不松懈的进取精神波音公司的组织结构形式是
A公司是某省烟草公司直属的地级市公司管辖11个县区烟草公司烤烟生产和卷烟销售并行发展在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制该公司近年来发展速度很快每年利润增长率达到l5%左右是当地财政的主要支柱年上缴税收占全市财政收入的l/4公司现任王总经理是在2004年到任的时值烟草组织体制变革县区公司撤消法人资格市公司成为法人经营主体王总到任后集中精力拓展重点烟叶基地建设和两烟业务经过两年的努力2006年公司生产和销售取得可喜的成绩得到省公司的认可但是随着业务和公司经营规模的发展王总发现公司的内部管理存在很多问题在一定程度上制约了公司的发展2004年县区公司取消法人资格市公司成为法人经营主体后县区公司的主要经营业务权限集中到市公司按照上级公司的要求A公司成立了烤烟技术推广卷烟营销生产物流财务结算人力资源开发等五大职能中心分别对县区公司进行管理这些职能中心原是A公司的职能部门不做具体经营业务在A公司被确定为经营主体后各部门的职能发生了很大变化全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心如烤烟技术推广中心不仅负责卷烟和烤烟技术的研发还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心不仅负责全市烟草市场的管理和拓展还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心不仅负责编制全系统的生产计划组织协调生产还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送11个县区公司主要职责是按生产计划保质保量组织完成生产任务虽然5个职能中心的职能发生很大的变化但各职能中心内部的组织结构岗位设置人员配置基本没变员工不清楚哪些工作需要请示向谁请示又有哪些工作是自己可以决定的对自已所在的岗位价值究竟有多大未来晋升方向是什么员工也没有清晰的认识更没有部门经理的指导公司仍存在着工作责任大小一个样干好干坏一个样干多于少一个样的现象员工的积极性和责任心受到影响在绩效考核方面无论是对部门领导还是对员工其考核内容均为德能勤绩等4个方面考核标准定性的多定量的少部门经理在考核员工时更多的是凭印象感情打分大部分员工考核结果都是优或良因为每次考核结果都差不多既不影响员工升迁也不影响员工的工资待遇部门经理每年都是例行公事只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档在用工制度方面公司整个系统正式在编人员为2000人因工作需要又受上级公司编制的限制多年来除正式员工外还招用了大量不同身份不同等的三产工和聘用工截至2006年底公司整个系统的正式员工三产工聘用工分别占总人数的30%l8%和52%三种不同身份的员工待遇相差悬殊即使同一岗位薪酬水平和福利待遇也不相同由于同工不同酬三产员工和聘用员工意见很大工作责任心和积极性受到一定的影响面对这些问题王总经理一筹莫展希望管理咨询公司帮助解决问题问题1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题?2.A公司应如何改进绩效考核制度更好地发挥员工积极性?3.结合材料说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性4.如果对A公司重新讲行岗位价值评估.应考虑哪些因素?
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