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业务流程的运作需要人员的参与，而人员存在于一定的组织结构和组织文化中，所以组织结构和组织文化将间接影响流程的执行效果 在面向流程的组织结构中，人员之间的组织方式主要是团队方式 BPR的主要对象是业务流程，组织结构和技术都须适应重组后的新流程 企业在实施BPR的过程中，掺杂着许多人的因素，所以BPR的实施进程与管理软件ERP、CRM、SCM的实施进程不同
BPR实施前的处理流程图 BPR实施后的处理流程图 BPR项目计划 持续改进和监控计划
实现环境支柱，包括取得其预期结果 实现持续改进，包括控制其重要环境因素 实现预期结果，包括持续提高其环境绩效(产品质量) 实现组织的预期结果，包括提高其环境绩效
营造环境→分析、诊断和重设计现有流程→重构组织→试点与切换→实现远景 营造环境→重构组织→分析、诊断和重设计现有流程→试点与切换→实现远景 营造环境→分析、诊断流程→重设计现有流程→试点与切换→实现远景 营造环境→分析、诊断流程→重设计现有流程→重构组织→实现远景
企业人员不一定参与到重组的具体工作中 要保证BPR 项目在启动时就建立起有效的领导机制 只需要重要的企业员工对BPR 项目的理解和参与 对无法衡量的部分，BPR 实施中尽量包括进来
业务流程的运作需要人员的参与，而人员存在于一定的组织结构和组织文化中，所以组织结构和组织文化将间接影响流程的执行效果 在面向流程的组织结构中，人员之间的组织方式主要是团队方式 BPR的主要对象是业务流程，组织结构和技术都须适应重组后的新流程 企业在实施BPR的过程中，搀杂着许多的人的因素，所以BPR的实施进程与管理软件ERP，CRM，SCM的实施进程不同 BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程 实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变
营造环境→分析诊断和设计现有流程→重构组织→试点与切换→实现愿景 营造环境→重构组织→试点与切换→实现愿景 分析诊断和设计现有流程→重构组织→试点与切换→实现愿景 具体业务流程分析→关键性环节分析→作业试行→比较确认
企业人员不一定参与到重组的具体工作中 要保证BPR项目在启动时就建立起有效的领导机制 只需要重要的企业员工对BPR项目的理解和参与 对无法衡量的部分，BPR实施中尽量包括进来
营造环境→重构组织→试点与切换→实现愿景 分析诊断和设计现有流程→重构组织→试点与切换→实现愿景 营造环境→分析诊断和设计现有流程→重构组织→试点与切换→实现愿景 具体业务流程分析→关键性环节分析→作业试行→比较确认
业务流程的运作需要人员的参与，而人员存在于一定的组织结构和组织文化中，所以组织结构和组织文化将间接影响流程的执行效果 在面向流程的组织结构中，人员之间的组织方式主要是团队方式 BPR的主要对象是业务流程，组织结构和技术都须适应重组后的新流程 企业在实施BPR的过程中，搀杂着许多人的因素，所以BPR的实施进程与管理软件ERP，CRM，SCM的实施进程不同
分析公司所面对的内外环境因素 确定公司新的愿景和战略 进行组织重构和重新分配资源 进行创新进程的控制和评估创新的成果
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