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调整工作之间的逻辑关系 调整进度前锋线 调整工作的最早开始时间 调整资源的投入 增、减工作项目
工作G的实际进度比计划进度拖后3天 工作G的实际进度比计划进度拖后5天 将使总工期拖后2天 将使总工期拖后3天
根据工程项目具体要求编制网络计划图，并按有关目标要求进行网络计划的优化 定期进行网络计划执行情况的检查，主要分析实际进度与计划进度的差异 分析产生进度差异的原因以及工作进度偏差对总工期及后续工作的影响程度 根据工程项目分工期及后续工作的影响程度，采取进度调整措施，调整原进度计划 执行调整后的网络计划，并在执行过程中定期进行实际进度的检查与分析
实际进度与计划进度一致 实际进度比计划进度拖后，但不影响工期 实际进度比计划进度拖后，影响工期 实际进度比计划进度超前，但不影响工期
工作D实际进度比计划进度拖后3天，将使总工期延长3天 工作C正常 工作B实际进度比计划进度拖后2天，将使总工期延长2天 工作D实际进度比计划进度拖后3天，将使总工期延长2天 工作B实际进度比计划进度拖延2天，将使总工期延长1天
关键工作的实际进度是进度控制中的重点 关键线路的长度就是网络计划的总工期 在网络计划中关键线路可能不止一条 在网络计划执行过程中，关键线路通常不会发生转移 在网络计划的实施过程中，关键工作的实际进度提前或拖后，均会对总工期产生影响
改变某些工作间的逻辑关系 缩短某些工作的持续时间 前锋线法 割切法 列表比较法
调整网络计划的关键线路 调整网络图的表达形式 调整进度目标的设置 调整施工定额水平
调整工作之间的逻辑关系 调整进度前锋线 调整工作的最早开始时间 调整资源的投入 增、减工作项目
调整网络计划的关键线路 调整施工定额水平 调整进度目标的设置 调整网络图的表达形式
拖后3天 拖后4天 拖后7天 影响工期3天 影响工期7天
实际进度拖后 实际进度提前 实际进度与计划进度一致 无法说明实际进度与计划进度的关系
工作G的实际进度比计划进度拖后3天 工作G的实际进度比计划进度拖后5天 将使总工期拖后2天 将使总工期拖后3天
该工作实际进度拖后 该工作实际进度与计划进度一致 该工作实际进度超前 该工作实际进度与计划进度一致或可能超前
网络计划的调整，必须定期进行 当实际进度比计划进度拖后时，在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小的工作缩短其持续时间 当实际进度比计划进度拖后时，在尚未完成的关键工作中，选择费用高的工作缩短其持续时间 任何情况下都不允许增、减工作项目
进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用 当进度绩效指数＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后 当进度绩效指数＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快 进度绩效指数反映的是绝对偏差
当费用绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快 当费用绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后 当费用绩效指数CPI＞1时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度 当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用
拖后3天 拖后4天 拖后7天 影响工期3天 影响工期7天
节支，实际费用低于预算费用 超支，实际费用高于预算费用 进度提前，实际进度比计划进度快 进度延误，实际进度比计划进度拖后
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