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(34) 是信息系统开发的过程方法。
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高级信息系统项目管理师《单项选择》真题及答案
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17是信息系统开发的过程方法
EGP
RUP
RIP
BGP
信息系统开发方法按照时间过程可以分为和
常用的管理信息系统开发方法有结构化系统开发方法________等
在所有的开发方法中只有全面支持整个管理信息系统开发过程
原型法
结构化系统开发方法
系统分别开发
系统综合开发方法
应用系统工程思想自顶向下地进行系统开发的信息系统开发方法称为______分析与设计开发方法
JamesMartin给出了信息工程的概念和方法其主要贡献是
将数据库技术列入系统开发
扩展了传统的软件工程方法
将信息系统开发技术形式化
降低了信息系统开发成本
下列关于信息系统开发方法叙述正确的有
生命周期法是一种严谨的结构化的软件开发方法
原型法可以较好满足用户需求
可视化开发通过操作界面元素，由可视开发工具自动生成应用软件
最终用户开发是指由信息系统专家进行的系统开发过程
原型法有严格的系统开发规范
用结构化开发方法研制信息系统从用户提出信息系统开发要求至______是系统开发期然后进入系统运行维护
信息系统开发方法有结构化系统开发方法原型法计算机辅助开发方法
在信息系统开发过程中怎样有用系统的方法看待问题
JamesMartin方法重视系统开发策略的指定强调企业信息系统开发应______
加大系统开发投资
采用先进技术
应用灵活的开发方法
建立信息系统总体规划
是信息系统开发的过程方法
EGP
RUP
RIP
BGP
信息系统开发的结构化方法将信息系统开发的全过程划分为相互独立而又相互依存的阶段信息系统的逻辑模型形成
开发阶段
计划阶段
分析阶段
设计阶段
信息系统开发是一项艰巨的工作为实现信息系统开发在效率质量成本等方面的要求选择合理的开发方法起着非常重
结构化方法
敏捷方法
瀑布模型
面向对象方法
企业信息系统建设需要进行全员培训对高层管理者应重点培训的内容是
信息系统开发方法
当前最新信息技术
信息系统开发的基本问题
数据收集与处理方法
信息系统开发的结构化方法将信息系统开发的全过程划分为相互独立而又相互依存的阶段信息系统的逻辑模型形成
开发阶段
计划阶段
分析阶段
设计阶段
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[说明]2011年7月中旬华南地区F省省委党校以下简称为F党校在其新校区校园一卡通信息系统建设项目中经过发布需求建议书RFP和进行相关的谈判评估选定C省YK公司为其提供相关的专用硬件设备PA公司作为YK公司在F市的一级代理商成为该建设项目的系统集成商PA公司指派员工老章为该项目的项目经理该项目的施工周期是5个月由YK公司负责提供主要硬件设备PA公司负责全面的项目管理和系统集成工作包括提供相应的附属设备和支持设备并且负责项目的整体运作和管理YK公司在该项目上与PA公司之间签署的是设备采购合同硬件设备安装完毕后就一次性付清相关账款PA公司和客户F党校之间签署的是集成服务合同合同类型为固定价分期付款合同2011年11月上旬整套一卡通信息系统基本安装完毕但自该系统试运行之日起时不时有问题暴露出来F党校要求老章尽快给予解决相关问题并全力满足F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求但其中很多问题涉及YK公司的设备问题老章通过PA公司相关领导要求YK公司予以积极的配合由于开发周期的原因YK公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能因此该项目被持续延期为了尽快完成此项目老章只好不断用YK公司的最新版软件对系统进行升级甚至派出技术员小李常驻在F党校现场2012年3月中旬在老章的协调与努力下F党校对该项目进行了预验收在老章同意承担该一卡通信息系统后期升级工作直到完全满足RFP的情况下F党校支付了15%的验收款然而2012年4月底YK公司由于内部原因暂时中断了在F市的业务其产品的支持力度大幅下降为此老章感觉到该项目的收尾工作是遥遥无期[问题3]针对该项目现状项目经理老章在监控项目风险过程中可能选用的技术工具和方法包括______请从以下选项中选出相应的编号不定项选择题A．SWOT分析法B．偏差和趋势分析C．影响图D．状态审查会E．挣值分析F．风险清单G．蒙特卡罗分析H．排列图I．储备金分析J．风险数据质量评估K．技术绩效衡量L．假设分析
[说明]某市工商局为了给各个企业提供更好的服务提高工作效率决定建设电子政务系统并选择A公司承担该项目项目的工期经双方协定为9个月A公司指定项目经理李某负责该项目李某带领项目团队完成了项目的需求分析编制了项目范围说明书并通过了审查得到了甲方的确认项目进入编码阶段后工商局项目负责人通知李某由于政策的变化一些业务流程发生变更并答应延长项目工期2个月同时支付相应的费用李某凭借自己项目管理的经验认为这些变更在约定的工期内可以完成因此直接答应了对方的变更要求随后李某找到负责变更模块的项目组成员要求其完成对业务流程变更的修改在项目继续实施的过程中项目组成员抱怨业务流程变更较大原来的代码很多需要重写很难在计划的时间内完成业务流程的变更任务而且系统其他模块的成员发现已经完成的一些功能突然出现错误经过分析发现是受业务流程变更的影响项目团队不得不重新修改并测试出现问题的功能模块从而导致项目进度大大落后于计划整个项目看来很难在预定工期内完工请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题导致项目进度大大落后于计划
【说明】A公司是一家中小型系统集成公司在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人来组织和管理整个投标过程林某接到任务后召集了由公司商务部销售部客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会并把各自的分工和进度计划进行了部署随后在投标前3天进行投标文件评审时发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的必须更换随后修改了技术方案最后A公司中标并和客户签订了合同根据公司的项目管理流程林某把项目移交到了实施部门由他们具体负责项目的执行与验收实施部门接手项目后鲍某被任命为实施项目经理负责项目的实施和验收工作鲍某发现由于项目前期自己没有介入许多项目前期的事情都不是很清楚而导致后续跟进速度较慢影响项目的进度同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题主要有方案遗漏一项基本需求有多项无效需求没有书面的需求调研报告在项目的工期系统功能和售后服务等方面存在过度承诺现象于是项目组重新调研用户需求编制设计方案这就增加了实施难度和成本可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况而在A集成公司中类似现象已多次发生【问题2】针对A公司在该项目管理方面存在的问题提出补救措施300字以内
项目需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解管理和控制需求的变更从需求到最终产品的双向追踪项目的需求管理可以在很大程度上影响项目的成败项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划求得对需求的理解求得对需求的确认管理需求变更维护对需求的双向跟踪识别项目工作与需求之间的不一致等请围绕大型信息系统项目的需求管理论题分别从以下三个方面进行论述叙述你所参与的项目的需求管理过程并加以评价
[说明]2011年7月中旬华南地区F省省委党校以下简称为F党校在其新校区校园一卡通信息系统建设项目中经过发布需求建议书RFP和进行相关的谈判评估选定C省YK公司为其提供相关的专用硬件设备PA公司作为YK公司在F市的一级代理商成为该建设项目的系统集成商PA公司指派员工老章为该项目的项目经理该项目的施工周期是5个月由YK公司负责提供主要硬件设备PA公司负责全面的项目管理和系统集成工作包括提供相应的附属设备和支持设备并且负责项目的整体运作和管理YK公司在该项目上与PA公司之间签署的是设备采购合同硬件设备安装完毕后就一次性付清相关账款PA公司和客户F党校之间签署的是集成服务合同合同类型为固定价分期付款合同2011年11月上旬整套一卡通信息系统基本安装完毕但自该系统试运行之日起时不时有问题暴露出来F党校要求老章尽快给予解决相关问题并全力满足F党校各部门在使用该一卡通信息系统过程中所提出的新功能要求但其中很多问题涉及YK公司的设备问题老章通过PA公司相关领导要求YK公司予以积极的配合由于开发周期的原因YK公司无法在短期内满足新的技术指标和相应的新功能因此该项目被持续延期为了尽快完成此项目老章只好不断用YK公司的最新版软件对系统进行升级甚至派出技术员小李常驻在F党校现场2012年3月中旬在老章的协调与努力下F党校对该项目进行了预验收在老章同意承担该一卡通信息系统后期升级工作直到完全满足RFP的情况下F党校支付了15%的验收款然而2012年4月底YK公司由于内部原因暂时中断了在F市的业务其产品的支持力度大幅下降为此老章感觉到该项目的收尾工作是遥遥无期[问题1]结合你的项目管理经验请指出该项目管理过程所存在的主要问题
论项目的沟通管理沟通管理是项目管理的重要方面统计表明沟通管理的成败直接关系到IT项目的成败项目的沟通管理应该包括项目实施组织内部的沟通以及与组织外部的沟通项目的推动需要内部和外部项目干系人协同工作项目经理应以积极的心态热情的态度与内部和外部项目干系人沟通甚至应主动影响这些项目干系人的理念与行为当项目中存在多种干系人多个协作单位时项目的沟通管理尤为关键请围绕项目的沟通管理论题分别从以下几个方面进行论述1．简要叙述你参与的信息系统项目情况项目的背景客户项目目标项目特点以及你的角色等2．请结合具体实例论述你是如何灵活运用沟通管理的理论来管理项目沟通的3．简要叙述你在沟通管理中遇到的典型内部沟通问题以及典型外部沟通问题对这些问题你是如何解决的
【说明】钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作根据用户的业务要求该项目要采用一种新的技术架构项目团队没有应用这种架构的经验钱某的管理风格是Y型的在项目启动之初为了调动大家的积极性宣布了多项激励政策如按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖按时保质保量完成任务者有奖并分别公布了具体的奖励数额在项目实施期间为了激励士气经常请大家聚餐由于单位领导属于X型管理风格很多餐票都不予报销而在项目实施现场因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏钱某也悄悄地在项目中给予报销负责新技术架构的架构师经历多次失败之后总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型最后虽然项目实际的进度成本和质量等目标大体达到了要求钱某自我感觉尚可项目好歹也通过了验收但他当初关于奖励的承诺并没有兑现有人甚至认为他跟领导一唱一和钱某有苦难言【问题2】针对本案例项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目
[说明]国有大型企业ZD公司为了提升企业竞争力近期利用银行贷款进行信息化建设项目估算投资约为人民币7500万元建设内容包括购买某知名ERP软件定制开发部分应用系统升级改造原有网络系统部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等经过公开招标ZD公司选择了系统集成商A公司作为工程项目的承建单位B监理公司负责该项目全过程的监理工作在项目执行过程中遇到以下一些事件具体如下事件1在项目启动前期该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设任命信息中心副主任为项目领导小组组长并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造组织机构的调整业务的重新整合培训等工作要求系统管理员小张负责总体协调组织办公室财务部市场部技术部人力资源部及各生产车间的信息化实施工作事件2在项目实施过程中项目经理老郭组成团队成员对ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析事件3在财务管理系统子项目开发过程中项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见表8-13表8-13财务管理系统子项目的缺陷分布情况缺陷缺陷类型总计需求设计编码测试严重8137634一般2440517122建议71418544合计39677618200事件4承建单位开始实施项目后的第2个月末ZD公司由于国家政策等原因需要进行机构调整并口头要求A公司暂停实施工作A公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月项目按照合同规定的期限进行初验时A公司和B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷要求进行整改完善35天后项目达到合同约定质量竣工时ZD公司认为A公司延迟交付项目应偿付逾期违约金A公司认为ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期本公司因抢工期才出现了质量问题因此项目延期交付的责任不在本公司ZD公司则认为临时停工和不顺延工期是当时A公司答应的其应当诚信履约并对此承担违约责任[问题3]在项目质量控制的图表工具中项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件3中存在的质量问题请利用你所选择的图表工具帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的相关图形并将图中各关键参数标注清楚
论项目的沟通管理沟通管理是项目管理的重要方面统计表明沟通管理的成败直接关系到IT项目的成败项目的沟通管理应该包括项目实施组织内部的沟通以及与组织外部的沟通项目的推动需要内部和外部项目干系人协同工作项目经理应以积极的心态热情的态度与内部和外部项目干系人沟通甚至应主动影响这些项目干系人的理念与行为当项目中存在多种干系人多个协作单位时项目的沟通管理尤为关键请围绕项目的沟通管理论题分别从以下几个方面进行论述1．简要叙述你参与的信息系统项目情况项目的背景客户项目目标项目特点以及你的角色等2．请结合具体实例论述你是如何灵活运用沟通管理的理论来管理项目沟通的3．简要叙述你在沟通管理中遇到的典型内部沟通问题以及典型外部沟通问题对这些问题你是如何解决的
阅读下列说明针对下述项目管理的综合性问题回答问题[说明]F公司拥有800多名员工近两年因业务快速发展人员急剧增加人力资源部总监樊某越来越觉得需要一套人力资源管理系统樊某向F公司总经理反映了这种需求F公司总经理主持相关部门的联席会议专门讨论此问题该会议最终决定满足人力资源部的要求并估算了大致的资金需求其所需资金由总经理基金支持由人力资源部提出业务需求由信息中心提出解决方案信息中心主任乐某接到这个任务后认为F公司的信息中心为公司开发过部门级系统如市场营销管理系统并把该系统集成到了公司的MRPII系统有较强的开发能力同时认为信息中心比较了解公司的人力资源管理需求尽管在开发市场营销管理系统过程中整个信息中心全年没有休息过节假日但毕竟该系统已投入使用所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案并亲自担任该项目的项目经理信息中心的日常工作除维护现有系统之外还正在开发公司的办公自动化系统随着人力资源管理系统项目的开展信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大压力过高因而士气低落进度拖延最后信息中心的其他业务也受到该项目的拖累无奈乐某只得申请暂停人力资源项目请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么
[说明]某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解并对每个工作单元进行了成本估算得到其计划成本第4个月底时各任务的计划成本实际成本及完成百分比如下表任务名称计划成本万元实际成本万元完成百分比A10980%B76.5100%C87.590%D98.590%E55100%F2290%请分别计算该项目在第4个月底的PVEVAC值并写出计算过程请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何并说明依据
【说明】D公司是一家系统集成商章某是D公司的一名高级项目经理现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作该项目划分为综合布线网络工程和软件开发三个子项目需要3个项目经理分别负责章某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选原来由于D公司近年业务快速发展承揽的项目逐年增多现有的项目经理人手不够章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目在项目初期依照公司的管理规定李某带领几名项目团队成员刻苦工作项目进展顺利随着项目的进一步展开项目成员的逐步增加李某在项目团队管理方面遇到很多困难他领导的团队因经常返工而效率低下团队成员对发生的错误互相推诿开会时人员从来没有到齐过甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过大家向李某汇报项目的实际进度成本时往往言过其实直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题【问题2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某300字以内
项目需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解管理和控制需求的变更从需求到最终产品的双向追踪项目的需求管理可以在很大程度上影响项目的成败项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划求得对需求的理解求得对需求的确认管理需求变更维护对需求的双向跟踪识别项目工作与需求之间的不一致等请围绕大型信息系统项目的需求管理论题分别从以下三个方面进行论述概要叙述项目的背景发起单位目的项目周期交付产品等以及你在其中承担的工作
[说明]A公司组织结构属于弱矩阵结构该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目要为某客户的企业管理软件实施重大升级小刘的项目组由5个人组成项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发主要负责研发该软件最难的核心模块根据公司与客户达成的协议需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块M隶属于研发部由于他在日常工作中经常迟到早退经研发部经理口头批评后仍没有改善研发部经理萌生了解雇此人的想法但是M的离职会严重影响项目的工期因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定并与研发部经理协商希望给M一个机会但M仍然我行我素项目开始不久研发部经理口头告诉小刘要解雇M为此小刘感到很为难[问题3]请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生
【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难此次鲍某主动为该项目做售前支持该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线局域网网络系统升级机房建设远程视频会议系统生产现场的闭路监控系统等5个子系统钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始该项目要求在2006年12月29日完成否则将严重影响钢铁公司A的业务时间已到2006年8月8日钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前提交项目建议书钢铁公司A对项目的进度非常关注这是他们选择集成商的重要指标之一根据经验钢铁公司A的实际情况和现有的资源鲍某组织制订了一个初步的项目计划通过对该计划中项目进度的分析预测鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款但是销售经理李某则急于赢得合同希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证首先赢得合同再说鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧李某认为鲍某不帮助销售拿合同鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任本着支持销售的原则鲍某采取了多种措施组织制订了一个切实可行的进度计划虽然其报价比竞争对手略高但评标委员会认为该方案有保证是可行的于是系统集成商B中标系统集成商B中标后由其实施部负责项目的实施【问题2】实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么如何改进其项目的组织方式如何改进其项目管理的流程如何降低管理外地项目的成本
阅读下列说明针对下述项目管理的综合性问题回答问题[说明]F公司拥有800多名员工近两年因业务快速发展人员急剧增加人力资源部总监樊某越来越觉得需要一套人力资源管理系统樊某向F公司总经理反映了这种需求F公司总经理主持相关部门的联席会议专门讨论此问题该会议最终决定满足人力资源部的要求并估算了大致的资金需求其所需资金由总经理基金支持由人力资源部提出业务需求由信息中心提出解决方案信息中心主任乐某接到这个任务后认为F公司的信息中心为公司开发过部门级系统如市场营销管理系统并把该系统集成到了公司的MRPII系统有较强的开发能力同时认为信息中心比较了解公司的人力资源管理需求尽管在开发市场营销管理系统过程中整个信息中心全年没有休息过节假日但毕竟该系统已投入使用所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案并亲自担任该项目的项目经理信息中心的日常工作除维护现有系统之外还正在开发公司的办公自动化系统随着人力资源管理系统项目的开展信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大压力过高因而士气低落进度拖延最后信息中心的其他业务也受到该项目的拖累无奈乐某只得申请暂停人力资源项目针对本案例请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由
[说明]国有大型企业ZD公司为了提升企业竞争力近期利用银行贷款进行信息化建设项目估算投资约为人民币7500万元建设内容包括购买某知名ERP软件定制开发部分应用系统升级改造原有网络系统部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等经过公开招标ZD公司选择了系统集成商A公司作为工程项目的承建单位B监理公司负责该项目全过程的监理工作在项目执行过程中遇到以下一些事件具体如下事件1在项目启动前期该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设任命信息中心副主任为项目领导小组组长并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造组织机构的调整业务的重新整合培训等工作要求系统管理员小张负责总体协调组织办公室财务部市场部技术部人力资源部及各生产车间的信息化实施工作事件2在项目实施过程中项目经理老郭组成团队成员对ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析事件3在财务管理系统子项目开发过程中项目经理老郭搜集及整理的该子项目存在的缺陷分布情况见表8-13表8-13财务管理系统子项目的缺陷分布情况缺陷缺陷类型总计需求设计编码测试严重8137634一般2440517122建议71418544合计39677618200事件4承建单位开始实施项目后的第2个月末ZD公司由于国家政策等原因需要进行机构调整并口头要求A公司暂停实施工作A公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月项目按照合同规定的期限进行初验时A公司和B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷要求进行整改完善35天后项目达到合同约定质量竣工时ZD公司认为A公司延迟交付项目应偿付逾期违约金A公司认为ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期本公司因抢工期才出现了质量问题因此项目延期交付的责任不在本公司ZD公司则认为临时停工和不顺延工期是当时A公司答应的其应当诚信履约并对此承担违约责任[问题1]结合你的项目管理经验请指出事件1中建设方信息化组织机构的设置对承建方的项目实施过程是否会造成影响若没有影响请简要说明理由若有影响请简要给出改进措施或意见
[说明]某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解并对每个工作单元进行了成本估算得到其计划成本第4个月底时各任务的计划成本实际成本及完成百分比如下表任务名称计划成本万元实际成本万元完成百分比A10980%B76.5100%C87.590%D98.590%E55100%F2290%1如果从第5个月开始项目不再出现成本偏差则此项目的预计完工成本EAC是多少2如果项目仍按目前状况继续发展则此项目的预计完工成本EAC是多少3针对项目目前的状况项目经理可以采取什么措施
对于大型项目而言制订活动计划之前必须考虑项目的过程计划即必须确定用什么方法和过程来完成项目大型项目必须建立以过程为基础的管理体系请围绕大型项目的整体管理论题分别从以下3个方面进行论述1．简要叙述你参与管理过的企业级信息系统项目如项目背景发起单位目的项目周期交付的产品项目特色等2．针对以下主题并结合项目管理的实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目整体管理的1大型信息系统项目的组织2制订大型信息系统项目进度计划所采用的工具和方法3如何同时管理多个同类项目4如何进行大型信息系统项目的监控3．结合你的项目经历论述你在管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决措施
[说明]2012年3月系统集成商PB公司的员工老李刚出任项目经理就承接了S省综合性星火大学的一个大中型软件项目上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户充分满足客户需求项目开始比较顺利但进入到后期星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作项目经理老李动员大家加班保持了项目的正常进度客户相当满意但需求变更却越来越多为了节省时间星火大学相关工作人员不再向老李申请变更而是直接找项目团队的程序员商量程序员疲于应付往往直接改程序而不做任何记录很多相关文档也忘记修改很快老李就发现需求设计和代码无法保持一致甚至没有人能说清楚现在系统到底改成什么样了版本管理也出现了混乱很多人违反配置管理规定直接在测试环境中修改和编译程序但在进度压力下他也只能佯装不知此事但因频繁出现改好的错误又重新出现的问题星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示失去了耐心而这还只是噩梦的开始一名程序员未经许可擅自修改了核心模块造成系统运行异常缓慢大量应用程序超时退出虽然最终花费了3天的时间解决了该问题但陈副校长却表示无法容忍这种低下的项目管理水平由于担心系统中还隐含着其他类似的错误陈副校长对项目的质量也疑虑重重随后发生的事情让项目经理老李更加为难星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致并为此发生了激烈争执老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方于是保持了沉默最终陈副校长决定调整所有界面老李只好立刻动员大家抓紧时间修改可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后马副校长与陈副校长却非常一致气愤地质问老李为什么你不早点告诉我们要延期早知这样才不会让你改呢这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼老李陷入了沉思[问题3]结合你的项目管理经验请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果
[说明]2012年3月系统集成商PB公司的员工老李刚出任项目经理就承接了S省综合性星火大学的一个大中型软件项目上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户充分满足客户需求项目开始比较顺利但进入到后期星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作项目经理老李动员大家加班保持了项目的正常进度客户相当满意但需求变更却越来越多为了节省时间星火大学相关工作人员不再向老李申请变更而是直接找项目团队的程序员商量程序员疲于应付往往直接改程序而不做任何记录很多相关文档也忘记修改很快老李就发现需求设计和代码无法保持一致甚至没有人能说清楚现在系统到底改成什么样了版本管理也出现了混乱很多人违反配置管理规定直接在测试环境中修改和编译程序但在进度压力下他也只能佯装不知此事但因频繁出现改好的错误又重新出现的问题星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示失去了耐心而这还只是噩梦的开始一名程序员未经许可擅自修改了核心模块造成系统运行异常缓慢大量应用程序超时退出虽然最终花费了3天的时间解决了该问题但陈副校长却表示无法容忍这种低下的项目管理水平由于担心系统中还隐含着其他类似的错误陈副校长对项目的质量也疑虑重重随后发生的事情让项目经理老李更加为难星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致并为此发生了激烈争执老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方于是保持了沉默最终陈副校长决定调整所有界面老李只好立刻动员大家抓紧时间修改可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后马副校长与陈副校长却非常一致气愤地质问老李为什么你不早点告诉我们要延期早知这样才不会让你改呢这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼老李陷入了沉思[问题3]结合你的项目管理经验请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果
[说明]小廖是系统集成商PH公司以下简称PH公司中一名拥有多年的软件项目开发经验的软件设计师目前作为一家系统集成商PH公司以下简称PH公司的项目经理正负责一个计量管理信息系统项目该系统包含了13个功能模块涉及用户单位以下简称甲方计量管理业务的主要过程开发工作量较大甲方曾自行组织过开发后因故终止在与PH公司签订开发合同时甲方愿意提供原有的设计文档小廖带领自己的团队在客户原有的需求分析和设计文档的基础上历时2个月通过邮件电话等方式多次与用户进行交流和沟通并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型为了加快项目进度节约项目成本小廖从某高校选用了两名有编程经验工作能力较强的在读研究生加入开发组在现有演化原型的基础上这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密具有相对独立性及一定的通用性经过3个多月的努力所有的模块都完成了单元测试并在虚拟环境下进行了功能测试之后小廖充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行用户单位为小廖及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴他们积极配合并选择了业务过程中的不同部门不同岗位代表参与采用真实的数据进行系统试运行在运行过程中虽然核心业务流程与实际情况基本一致但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让小廖非常尴尬的问题[问题1]分析该项目执行过程中所做的工作可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题①项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的______并为其制定切实可行的______②没有采用有效的沟通方法主动获取______③在没有与甲方进行沟通并进行______的情况下安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作④可能缺少定期召开______会议来确定阶段成果以致出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求出现较大的偏差
[说明]A公司组织结构属于弱矩阵结构该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目要为某客户的企业管理软件实施重大升级小刘的项目组由5个人组成项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发主要负责研发该软件最难的核心模块根据公司与客户达成的协议需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块M隶属于研发部由于他在日常工作中经常迟到早退经研发部经理口头批评后仍没有改善研发部经理萌生了解雇此人的想法但是M的离职会严重影响项目的工期因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定并与研发部经理协商希望给M一个机会但M仍然我行我素项目开始不久研发部经理口头告诉小刘要解雇M为此小刘感到很为难[问题1]从项目管理的角度请简要分析造成小刘为难的主要原因
[说明]2012年3月系统集成商PB公司的员工老李刚出任项目经理就承接了S省综合性星火大学的一个大中型软件项目上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户充分满足客户需求项目开始比较顺利但进入到后期星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作项目经理老李动员大家加班保持了项目的正常进度客户相当满意但需求变更却越来越多为了节省时间星火大学相关工作人员不再向老李申请变更而是直接找项目团队的程序员商量程序员疲于应付往往直接改程序而不做任何记录很多相关文档也忘记修改很快老李就发现需求设计和代码无法保持一致甚至没有人能说清楚现在系统到底改成什么样了版本管理也出现了混乱很多人违反配置管理规定直接在测试环境中修改和编译程序但在进度压力下他也只能佯装不知此事但因频繁出现改好的错误又重新出现的问题星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示失去了耐心而这还只是噩梦的开始一名程序员未经许可擅自修改了核心模块造成系统运行异常缓慢大量应用程序超时退出虽然最终花费了3天的时间解决了该问题但陈副校长却表示无法容忍这种低下的项目管理水平由于担心系统中还隐含着其他类似的错误陈副校长对项目的质量也疑虑重重随后发生的事情让项目经理老李更加为难星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致并为此发生了激烈争执老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方于是保持了沉默最终陈副校长决定调整所有界面老李只好立刻动员大家抓紧时间修改可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后马副校长与陈副校长却非常一致气愤地质问老李为什么你不早点告诉我们要延期早知这样才不会让你改呢这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼老李陷入了沉思[问题1]结合你的项目管理经验从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因并给出相应的整改措施或建议
阅读下列说明回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对应栏内[说明]某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统代替人工抄表经过考察电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位负责购买相应的无线模块开发与目前电力运营系统的接口进行全面的项目管理和系统集成工作F公司的杨经理是该项目的项目经理在初步了解用户的需求后F公司立即着手系统的开发与集成工作5个月后整套系统安装完成通过初步调试后就交付用户使用但从系统运行之日起不断有问题暴露电力公司要求F公司负责解决可其中很多问题比如数据实时采集时间过长无线传输时数据丢失甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等均涉及到无线模块于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场因此系统不得不面临改造[问题2]风险识别是风险管理的重要活动请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险
阅读下列说明回答问题1至问题3将解答填入答题纸的对应栏内[说明]某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统代替人工抄表经过考察电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位负责购买相应的无线模块开发与目前电力运营系统的接口进行全面的项目管理和系统集成工作F公司的杨经理是该项目的项目经理在初步了解用户的需求后F公司立即着手系统的开发与集成工作5个月后整套系统安装完成通过初步调试后就交付用户使用但从系统运行之日起不断有问题暴露电力公司要求F公司负责解决可其中很多问题比如数据实时采集时间过长无线传输时数据丢失甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等均涉及到无线模块于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场因此系统不得不面临改造[问题2]风险识别是风险管理的重要活动请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险
论信息系统项目的风险管理对信息系统项目风险进行管理已经成为项目管理的重要方面每一个项目都有风险完全避开或消除风险或者只享受权益而不承担风险都是不可能的另一方面对信息系统项目风险进行认真的分析科学的管理能够避免不利条件减少损失取得预期的结果并实现项目目标请围绕信息系统项目的风险管理论题分别从以下3个方面进行论述1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目项目的背景发起单位目的项目周期交付的产品等以及该项目在风险管理方面的情况2．请简要叙述你对于项目风险的认识以及项目风险管理的基本过程3．结合你自身的项目经历概要论述信息系统项目经常面临的主要风险产生根源和可以采取的应对措施
[说明]2012年3月系统集成商PB公司的员工老李刚出任项目经理就承接了S省综合性星火大学的一个大中型软件项目上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户充分满足客户需求项目开始比较顺利但进入到后期星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作项目经理老李动员大家加班保持了项目的正常进度客户相当满意但需求变更却越来越多为了节省时间星火大学相关工作人员不再向老李申请变更而是直接找项目团队的程序员商量程序员疲于应付往往直接改程序而不做任何记录很多相关文档也忘记修改很快老李就发现需求设计和代码无法保持一致甚至没有人能说清楚现在系统到底改成什么样了版本管理也出现了混乱很多人违反配置管理规定直接在测试环境中修改和编译程序但在进度压力下他也只能佯装不知此事但因频繁出现改好的错误又重新出现的问题星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示失去了耐心而这还只是噩梦的开始一名程序员未经许可擅自修改了核心模块造成系统运行异常缓慢大量应用程序超时退出虽然最终花费了3天的时间解决了该问题但陈副校长却表示无法容忍这种低下的项目管理水平由于担心系统中还隐含着其他类似的错误陈副校长对项目的质量也疑虑重重随后发生的事情让项目经理老李更加为难星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致并为此发生了激烈争执老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方于是保持了沉默最终陈副校长决定调整所有界面老李只好立刻动员大家抓紧时间修改可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后马副校长与陈副校长却非常一致气愤地质问老李为什么你不早点告诉我们要延期早知这样才不会让你改呢这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼老李陷入了沉思[问题2]对于信息系统软件项目扩展需求是指在软件______已经确定后又要增添新的功能或进行较大改动的情况通常管理需求扩展的第一步是将新系统的视图范围和限制等进行______并作为业务需求的一部分评估每一项建议的需求和特性将与______进行比较以决定是否采纳此项变更控制需求扩展的另一个有效的技术是______该方法能够给用户提供预览所有可能的实现以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求在需求管理活动中______活动的目的是建立与维护需求—设计—编程—测试之间的一致性确保所有的工作成果符合用户需求
在很多信息系统集成企业中同时实施的项目越来越多这些项目之间在资金时间人力资源方面往往存在争夺关系项目之间的这种关系往往导致企业资源的调配方面出现激烈的争执大型信息系统工程项目协作管理的实施成功与否直接影响到企业的经济利益良好的协作管理可以有效地降低项目成本优化企业资源配置从而提高的企业的利润率和竞争力请围绕大型信息系统工程项目的协作管理论题分别从以下3个方面进行论述结合你所参与的信息系统工程项目的管理实践从项目的协作管理原则方法内容及要点等方面论述如何进行多个子项目的协作管理
对以下四幅图表分别分析其所代表的效率进度和成本等情况针对每幅图表所反映的问题可采取哪些调整措施
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