首页
试卷库
试题库
当前位置:
X题卡
>
所有题目
>
题目详情
分销渠道的类型有哪些?
查看本题答案
包含此试题的试卷
职业经理人考试《职业经理人考试》真题及答案
点击查看
你可能感兴趣的试题
分销渠道的选取对企业有哪些影响
什么是分销渠道有哪些模式
什么是间接分销渠道其形式有哪些
分销类型及设计分销渠道体系考虑的因素
分销渠道的取决于分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少在分销渠道的每个层次上使用同种类型中
宽度、越宽、越窄
宽度、越窄、越宽
长度、越长、越短
长度、越短、越长
产品分销渠道的类型有密集分销选择分销和
联合分销
许可分销
区域分销
独家分销
分销渠道的种类很多不同的结构特点可将分销渠道分为
类型结构
宽度结构
系统结构
网络分销
产品分销渠道的类型有独家分销选择分销和
联合分销
密集分销
区域分销
许可分销
网络金融服务产品的分销有哪些渠道
可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作组建新的公司雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料然后交由熟悉饮料
传统分销渠道模式
垂直分销渠道模式
水平分销渠道模式
多渠道分销渠道模式
何为出版物分销渠道出版物分销渠道有哪些
根据酒店产品在流通过程中分销渠道的每一层次使用相同类型旅游中间商的数量可将酒店产品的分销渠道划分为
直接分销渠道
短渠道
长渠道
宽渠道
窄渠道
间接分销渠道是较长的渠道是产业用品分销渠道的主要类型
什么是分销渠道分销渠道的特点主要有哪些
可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作组建新公司雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料然后交由熟悉饮料市
传统分销渠道模式
垂直分销渠道模式
水平分销渠道模式
多渠道分销渠道模式
分销渠道的特点有哪些
选择分销渠道的步骤有哪些
选择分销渠道的作用有哪些
可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作组建新的公司雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料然后交由熟悉饮料
水平分销渠道模式
垂直分销渠道模式
传统分销渠道模式
多渠道分销渠道模式
热门试题
更多
我国劳动法规定劳动合同应当采用什么方式订立
平衡记分卡包括什么
深圳某知名时装公司以下简称A公司从几部衣车的裁缝店起家经过八年的经营迅速发展到拥有800名员工年生产能力达8000万的现代化企业以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要老板决定进行深入改革正是在这个时候我成为了该公司的企业发展部经理进入角色短短两个月时间我体会到的不是工作的辛劳和热情公司里到处充满了变革期的冲突与混乱A公司成立于1995年创业之初仅2万多元的流动资金董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展2000年面向全国市场推出自己的品牌通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功2002年销售额达到8000多万目前在全国的加盟商有近300家产品供不应求企业规模不断扩大以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理并借以建立职业经理人的经营管理团队然而事情并不是那么简单很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职甚至以前的老员工也军心动摇问题在哪先让我们看看公司发生了什么事一高层管理人员的利益矛盾激化各部门争权委过董事会聘请的总经理到任之后进行了一系列的改革尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有事无巨细必须亲历亲为原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示这样一来很多基层员工越级直接向总经理汇报大门保安有事情也径直走向总经理办公室董事长助理在公司中是元老派人物在公司有多年的工作经历深得董事长信任在这样的调整中政策对于他的利益威胁很大总经理自命不凡在各部门经理之间用不同的言辞说话希望各部门高层忠于自己然而有些部门经理之间私交很好这些言辞很快就被揭穿总经理成了一个不受欢迎的领导总经理办公会上经常听到生产部产品部和采购部之间的争执和吵闹声进入A公司之后总经理对我关照颇多而董事长助理自然对我处处排挤在很多情况下不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职二组织体制改革受非理性因素影响太多难以深入原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划在组织结构调整中管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执最终的结果是各方妥协按照董事长的思路进行改革基本上没有什么变化只是在总经理下面安排了两个总监董事长助理被任命为行政总监随后公司高层经理之间便有传言总经理将被解聘总经理也确实有两周时间没有做什么事情而负责法律方面事务的同事曾经告诉我公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过虽然最终并没有解聘总经理但传言使得大多数管理人员产生了不信任总经理的工作开展起来已经很难各部门内部的改革也并没有真正落实原来的结构中几乎每个部门都配有至少一个文员组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题人情还是胜过了理性的思考三形式主义盛行工作效率低下A公司为了弘扬优秀的企业文化在公司办公室内张贴了很多标语触目可及甚至洗手间也不例外为了赢得老板的欢欣部门经理经常要求属下加班自己也加班加点地工作总经理办公会上经理们将本职的工作详细分解一一汇报一位老员工向我这样描述加班多会议多培训多作为新员工我有深刻的体验刚入职的培训是必要的随后有人力资源培训系统操作流程培训法律培训等等一个月之后突然收到通知要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训!而作为企业发展部经理我发现自己每天都要开很多漫长的会议据说以前很少这样开会看来对于规范的理解是多样化的与多数经理交流发现他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完领导总喜欢在上面夸夸其谈把与会人员当作学生我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象当然还有其他的很多比如沟通机制管理协调方面的障碍有一次宣传专员突发其想通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛当通知发到我手上的时候我不禁想问是谁赋予了他这样的权利!可以说A公司董事长是非常有远见卓识的人花了很大的代价进行改革但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突企业文化作为群体的行为模式有着强大的惯性组织变革期间新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞总经理从外面带来新的思想和经验需要与原来的文化相融合而并不是要取代以前的东西颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己董事会的行为又使得流言滋生缺乏威信的领导恐怕难以胜任办公室斗争也许每个企业都会有这本身就是一种文化它需要企业家高超的驾御能力企业家不应该参与任何形式的办公室斗争但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争文化的冲突导致员工之间的不协作办公室形成一种压抑紧张的氛围有才能的员工纷纷离职A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验在这个时候需要企业家们做出有魄力的决定谁需要妥协人们之所以抵制变革其中最关键的原因是
保健因素是什么
法定资本制是什么
首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误以致在不适当的时机扩充过速东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰主要业务是经营货柜轮船其最致命的错误是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯经此一役东方海外实业的船队吨位作三级跳从1976年的46万吨急增至1980年的120万吨资产从同期的26.7港元跃升到63亿港元负债也从19.7亿港元急增至50亿港元资产负债率已跃升至83%超过危险警戒线东方海外实业收购富纳西斯后原计划将其改组不料却遭到雇员的强力反对被迫放弃令东方海外背上一个沉重的包袱后来东方海外实业仍继续扩张先是向大股东董氏家族购入大量资产包括位于纽约悉尼及新加坡的物业保险业务及8艘轮船接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船以壮大船队到1982年东方海外实业的船队已急增到368万吨比1980年再增加2倍为了改善资产负债比率期间东方海外实业虽然曾三度供股注入大股东资金但到1984年底公司的资产负债率仍高达78%即只要公司资产减值22%其资产净值便等于零这时期东方海外实业的长短期负债已高达92.4亿港元由于负债沉重1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元是该年度除税后盈利未计算非经常收入的3.3倍东方海外实业负债经营显然寄希望于世界航业的复兴然而1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线运输量虽有所增加但运费却因同业竞争激烈而无法调升而远东至欧洲航线的运费更趋下跌影响了东方海外实业的盈利能力1985年世界航运业陷入空前衰退东方海外实业的财务危机开始表面化出现24.8亿港元的资产负债已濒临破产当时整个董氏航运集团已深陷危机之中董氏集团扩张达最高峰时旗下的油轮货柜轮散装货轮等共达150艘已居全球第二位当时整个集团债务已高达200亿港元债权人200余家遍布全球50多个国家由于债务过多作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值董氏航运集团已资不抵债而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船更急需现金结账于是触发财务危机当时身为董氏航运集团及东方海外实业__的董建华董建华是董浩云长子1937年在上海出生1949年随父移居香港毕业于英国利物浦大学返港后即加入家族生意其时董氏家族从事航运事业已达30年之久董建华为完成集团债务重组曾多次远赴日本与以东棉承造为中心的商社造船厂展开艰苦谈判并与以香港汇丰银行美国汉华实业银行日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商由于不是透过法律程序强制执行重整方案重组成功的关键是达成共识200多个债权人分别来自50多个国家有50多种法律当时业内人士估计成功的机会不到一成谈判期间董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单又得中国银行率先援助贷出2000万美元令其他11家债权银行亦各贷出2000万美元共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案在最关键时刻董建华又获得霍英东的协助答应注资1.2亿美元使东方海外得以继续营运1987年1月董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议这次债务重组主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司以管理董氏集团旗下31艘货柜船专责货柜运输业务由霍英东向该公司注资1亿美元取得该公司35%股权而东方海外实业则持有该公司65%股权东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据优先股及新普通股共持有东方海外实业67%股权其中52%股权连同董氏家族持有的23%股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中并指定该基金存在15年以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份原东方海外实业股东则持有该公司10%股权董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组由董氏控股基金持有100%股权管理旗下34艘油轮和散装货轮这次重组令董氏航运集团得以避免被清盘命运并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会自此东方海外实业着力整顿资产不断出售非核心业务及投资包括英国富纳西斯股权__际货柜码头20%股权以及多宗以亿元计资产套现20余亿港元资金以改善财务状况并集中经营货柜运输业务八十年代后期世界航运业开始复苏东方海外实业的盈利能力开始好转先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分优先股1992年5月东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力于是宣布再次重组计划将东方海外实业的票据优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据优先股亦可换取现金及普通股霍英东注入的3亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股同年3月东方海外国际取代东方海外实业在香港上市成为董氏集团的上市旗舰1993年即重组后的第七个年头东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到50%以上1994年东方海外股价大幅度升66.94%升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首其时东方海外的借贷仍约有38亿港元但流动投资组合约达30亿港元财务状况已大为改善业务已重上轨道其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗至此可说是苦尽甘来从对问题的解决角度来看选择解决方案时必须遵循FSA标准FSA标准是指
企业决策谋略中的行为方法有
在MRP系统计划中要想缩短提前期必须从入手
推销员和顾客之间是一种什么关系
税务管理主要包括税务登记帐簿凭证管理和
现金流量表是什么
国际营销与国内营销主要在方面有明显区别
周转额销售额/流动资金平均占用额=什么
马斯洛需求层次理论中的自我实现的需要是指什么
为了缩短交货期企业在生产开发上应采用
流动负债是什么
下列投资项目评价指标中不受建设期长短投资回收期时间先后及现金流量大小影响的指标是
深圳某知名时装公司以下简称A公司从几部衣车的裁缝店起家经过八年的经营迅速发展到拥有800名员工年生产能力达8000万的现代化企业以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要老板决定进行深入改革正是在这个时候我成为了该公司的企业发展部经理进入角色短短两个月时间我体会到的不是工作的辛劳和热情公司里到处充满了变革期的冲突与混乱A公司成立于1995年创业之初仅2万多元的流动资金董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展2000年面向全国市场推出自己的品牌通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功2002年销售额达到8000多万目前在全国的加盟商有近300家产品供不应求企业规模不断扩大以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理并借以建立职业经理人的经营管理团队然而事情并不是那么简单很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职甚至以前的老员工也军心动摇问题在哪先让我们看看公司发生了什么事一高层管理人员的利益矛盾激化各部门争权委过董事会聘请的总经理到任之后进行了一系列的改革尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有事无巨细必须亲历亲为原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示这样一来很多基层员工越级直接向总经理汇报大门保安有事情也径直走向总经理办公室董事长助理在公司中是元老派人物在公司有多年的工作经历深得董事长信任在这样的调整中政策对于他的利益威胁很大总经理自命不凡在各部门经理之间用不同的言辞说话希望各部门高层忠于自己然而有些部门经理之间私交很好这些言辞很快就被揭穿总经理成了一个不受欢迎的领导总经理办公会上经常听到生产部产品部和采购部之间的争执和吵闹声进入A公司之后总经理对我关照颇多而董事长助理自然对我处处排挤在很多情况下不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职二组织体制改革受非理性因素影响太多难以深入原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划在组织结构调整中管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执最终的结果是各方妥协按照董事长的思路进行改革基本上没有什么变化只是在总经理下面安排了两个总监董事长助理被任命为行政总监随后公司高层经理之间便有传言总经理将被解聘总经理也确实有两周时间没有做什么事情而负责法律方面事务的同事曾经告诉我公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过虽然最终并没有解聘总经理但传言使得大多数管理人员产生了不信任总经理的工作开展起来已经很难各部门内部的改革也并没有真正落实原来的结构中几乎每个部门都配有至少一个文员组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题人情还是胜过了理性的思考三形式主义盛行工作效率低下A公司为了弘扬优秀的企业文化在公司办公室内张贴了很多标语触目可及甚至洗手间也不例外为了赢得老板的欢欣部门经理经常要求属下加班自己也加班加点地工作总经理办公会上经理们将本职的工作详细分解一一汇报一位老员工向我这样描述加班多会议多培训多作为新员工我有深刻的体验刚入职的培训是必要的随后有人力资源培训系统操作流程培训法律培训等等一个月之后突然收到通知要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训!而作为企业发展部经理我发现自己每天都要开很多漫长的会议据说以前很少这样开会看来对于规范的理解是多样化的与多数经理交流发现他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完领导总喜欢在上面夸夸其谈把与会人员当作学生我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象当然还有其他的很多比如沟通机制管理协调方面的障碍有一次宣传专员突发其想通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛当通知发到我手上的时候我不禁想问是谁赋予了他这样的权利!可以说A公司董事长是非常有远见卓识的人花了很大的代价进行改革但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突企业文化作为群体的行为模式有着强大的惯性组织变革期间新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞总经理从外面带来新的思想和经验需要与原来的文化相融合而并不是要取代以前的东西颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己董事会的行为又使得流言滋生缺乏威信的领导恐怕难以胜任办公室斗争也许每个企业都会有这本身就是一种文化它需要企业家高超的驾御能力企业家不应该参与任何形式的办公室斗争但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争文化的冲突导致员工之间的不协作办公室形成一种压抑紧张的氛围有才能的员工纷纷离职A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验在这个时候需要企业家们做出有魄力的决定谁需要妥协追索变革失败的原因时有一条理由是组织体制改革受非理性因素影响太多难以深入这说明本次变革具有这样的特点是
根据公司法的规定公司的设立方式为什么
相对市场占有率指的是
20世纪70年代发生了一场石油危机它告诉人们危及了世界经济的健康发展
一体化战略的模式包括
马斯洛需要层次理论中讲述了几个需求层次
品牌是用来识别产品或企业的某种特定的标志通常由某种名称记号图案和或其组合构成
首先陷入危机的是董氏集团旗下的上市公司东方海外实业东方海外实业的问题主要是对市场前景判断错误以致在不适当的时机扩充过速东方海外实业作为董氏集团在香港的上市旗舰主要业务是经营货柜轮船其最致命的错误是1980年4月以12亿港元价格收购英国最大轮船公司之一的富纳西斯经此一役东方海外实业的船队吨位作三级跳从1976年的46万吨急增至1980年的120万吨资产从同期的26.7港元跃升到63亿港元负债也从19.7亿港元急增至50亿港元资产负债率已跃升至83%超过危险警戒线东方海外实业收购富纳西斯后原计划将其改组不料却遭到雇员的强力反对被迫放弃令东方海外背上一个沉重的包袱后来东方海外实业仍继续扩张先是向大股东董氏家族购入大量资产包括位于纽约悉尼及新加坡的物业保险业务及8艘轮船接着又宣布以9亿港元购入6艘货柜船以壮大船队到1982年东方海外实业的船队已急增到368万吨比1980年再增加2倍为了改善资产负债比率期间东方海外实业虽然曾三度供股注入大股东资金但到1984年底公司的资产负债率仍高达78%即只要公司资产减值22%其资产净值便等于零这时期东方海外实业的长短期负债已高达92.4亿港元由于负债沉重1984年度仅利息净支出就高达5.61亿港元是该年度除税后盈利未计算非经常收入的3.3倍东方海外实业负债经营显然寄希望于世界航业的复兴然而1984年世界航运业在货柜运输方面的竞争更趋激烈在货柜运动量庞大的港美的太平洋航线运输量虽有所增加但运费却因同业竞争激烈而无法调升而远东至欧洲航线的运费更趋下跌影响了东方海外实业的盈利能力1985年世界航运业陷入空前衰退东方海外实业的财务危机开始表面化出现24.8亿港元的资产负债已濒临破产当时整个董氏航运集团已深陷危机之中董氏集团扩张达最高峰时旗下的油轮货柜轮散装货轮等共达150艘已居全球第二位当时整个集团债务已高达200亿港元债权人200余家遍布全球50多个国家由于债务过多作为抵押品的船只因航运业衰退而大幅贬值董氏航运集团已资不抵债而当时该集团向日本制造厂订造的24艘新船更急需现金结账于是触发财务危机当时身为董氏航运集团及东方海外实业__的董建华董建华是董浩云长子1937年在上海出生1949年随父移居香港毕业于英国利物浦大学返港后即加入家族生意其时董氏家族从事航运事业已达30年之久董建华为完成集团债务重组曾多次远赴日本与以东棉承造为中心的商社造船厂展开艰苦谈判并与以香港汇丰银行美国汉华实业银行日本东京银行和兴业银行为首的200余名债权人展开长达17个月的冗长磋商由于不是透过法律程序强制执行重整方案重组成功的关键是达成共识200多个债权人分别来自50多个国家有50多种法律当时业内人士估计成功的机会不到一成谈判期间董建华首先成功说服日本的造船厂接受小量赔偿后取消12艘新船的订单又得中国银行率先援助贷出2000万美元令其他11家债权银行亦各贷出2000万美元共筹得2.4亿美元支付另12艘新船款项令董氏集团获得喘息之机争取时间设计重组方案在最关键时刻董建华又获得霍英东的协助答应注资1.2亿美元使东方海外得以继续营运1987年1月董建华终于成功与债权人签订集团债务重组的协议这次债务重组主要内容是成立一家名为东方海外国际的新公司以管理董氏集团旗下31艘货柜船专责货柜运输业务由霍英东向该公司注资1亿美元取得该公司35%股权而东方海外实业则持有该公司65%股权东方海外实业的债权人则把全部债务转换为东方海外实业的票据优先股及新普通股共持有东方海外实业67%股权其中52%股权连同董氏家族持有的23%股权则注入一家由董氏家族管理的董氏控股基金中并指定该基金存在15年以备东方海外实业在取得利润时向债权人赎回股份原东方海外实业股东则持有该公司10%股权董氏集团旗下的金山轮船公司亦以类似方式重组由董氏控股基金持有100%股权管理旗下34艘油轮和散装货轮这次重组令董氏航运集团得以避免被清盘命运并为该集团在全球航运业市场重建其地位提供了一个机会自此东方海外实业着力整顿资产不断出售非核心业务及投资包括英国富纳西斯股权__际货柜码头20%股权以及多宗以亿元计资产套现20余亿港元资金以改善财务状况并集中经营货柜运输业务八十年代后期世界航运业开始复苏东方海外实业的盈利能力开始好转先后于1989年12月及1990年3月向债权人购回票据及部分优先股1992年5月东方海外实业在董建华的苦心经营下终于拥有终止债务的实力于是宣布再次重组计划将东方海外实业的票据优先股和普通股全部转换为东方海外国际的票据优先股亦可换取现金及普通股霍英东注入的3亿美元亦转换为东方海外国际的可赎回优先股及可换股可赎回优先股同年3月东方海外国际取代东方海外实业在香港上市成为董氏集团的上市旗舰1993年即重组后的第七个年头东方海外国际开始取得较稳定的盈利并首次恢复派息董氏家族对东方海外的控制权也重新上升到50%以上1994年东方海外股价大幅度升66.94%升幅居香港股市十大升幅上市公司的榜首其时东方海外的借贷仍约有38亿港元但流动投资组合约达30亿港元财务状况已大为改善业务已重上轨道其掌舵人董建华经多年艰苦奋斗至此可说是苦尽甘来在解决债务重组问题的过程中董建华所取得的成果中具有决定意义的是
折余价值是什么
价值链分析是什么意思
因侵权行为提起的诉讼由法院管辖
职业经理人的品质主要包括哪些方面
管理信息系统开发的原则有
热门题库
更多
注册信息安全专业人员
经营师职业资格考试
职业经理人考试
电子商务运营师考试
电子商务师
工勤技能考试
工勤技能职业道德
政工
空分操作工
物业维修工
特种设备相关管理
锅炉作业
压力容器作业
气瓶作业
压力管道作业
电梯作业