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修改项目计划，把培训工作添加进去 与项目团队开会讨论这个问题 把该干系人的抱怨报告给管理层，让管理层来解决 按原定计划开始项目收尾工作
给他复制一份项目资料留作纪念 更新成员的档案，记录他在本项目上的表现 邀请成员参加完工聚会 确保他的离开不会影响项目工作
接受风险 进行额外的风险应对规划来控制风险 告知项目发起人 使用项目应急储备
尚未形成项目范围基准 项目干系人对产品范围尚未达成一致 尚未确定项目目标 尚未编制项目工作说明书
每周一次视屏会议 更新业主的过程（当团队觉得必要时） 紧急办公室，团队成员在一起汇集进度安排和更新状态 所有项目文件的数据库，所有项目利害相关者通过内部网络上获得
分开这两个人，直到项目回到正轨 与每个团队成员谈话，给每个人提出口头警告 与这两个团队成员的经理讨论这个问题 与这两个团队成员和他们的经理开会，确定冲突的来源
使用从以前类似项目中收集的经验教训完成该报告。 召集已重新分配的团队成员，并立即举行收尾会议。 与剩余团队成员一起进行项目收尾工作。 将项目收尾阶段交给负责新项目的项目经理。
让消极的个人从团队中离开 给每个团队成员灌输信心 从一开始就识别风险 有助于计划沟通
重新评估现行奖励体系效果 在团队成员在场的情况下，向每名团队成员的上司说明此事 另寻他人担当项目经理 直接告诉团队成员你需要他们的支持，并询问不给予支持的原因
项目经理 负责项目风险管理的团队成员 财务经理 营销经理
告诉该干系人通知的发布日期，请他回去查阅 要求所有干系人认真阅读项目变更文件 审查沟通管理计划，如果必要，做出修改 请该干系人注意在会上的言行
每周召开一次视频会议 在团队觉得必要时，与发起人联系更新信息 设立作战室，团队成员在一起汇集进度安排和更新状态 建立所有项目文件的数据库，所有项目干系人通过内部网络上获得
是投资于建设项目的组织或个人 业主方承担项目实施的组织 建设项目业主、项目管理团队的负责人，应是项目建设实施活动的领导者 是建设项目实施组织的成员 是使用项目建设成果的个人或组织
评审项目的变更管理流程 收集团队成员的意见，并准备一次风险评估 确定变更所需工作 在变更日志中更新变更请求的状态
照常召开状态评审会议，并在会议上指出这几处错误 要求团队纠正错误，并推迟状态评审会议 查明是谁引起的错误，并加以处罚 照常召开状态评审会议，并看看其他人能否发现这几处错误
项目团队成员对于项目有不合理的要求 高级管理层对项目的支持力度不够 不同的干系人对于项目有不同的要求 职能型组织结构不适用于这类大型项目
湘公网安备 43130202000226号