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启动变更流程，评估相应风险 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10％ 将更多的关键路径上的活动并行 与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变更
企业管理层委派项目经理，由项目经理组建项目经理部，根据工程项目管理需要建立健全管理机构，配备管理人员； 企业管理层与项目经理协商签订《施工项目管理目标责任书》，明确项目经理应承担的责任目标及各项管理任务； 由项目经理组织编制《施工项目管理实施规划》； 项目经理部抓紧做好施工各项准备工作，达到开工要求； 由项目经理部编写开工报告，上报，获得批准后开工。
高级管理层 职能经理 项目经理 项目管理办公室主任
项目经理和项目管理团队 所有的项目团队成员 公司里的每一位职员 上级管理层
启动变更控制程序，说明项目进度计划需要变更，并审核涉及的风险 与团队开会，审核每项任务如何消减10％，以便满足目标 并行进行更多的关键路径任务 与管理层一起审核最初的项目计划并讨论为压缩进度可以采取的范围变更
企业管理层在中标之后 项目经理部在中标之后 企业管理层在投标之前 项目经理部在投标之前
高级管理层 职能部门经理 其他项目经理 外部资源供应商
成本绩效指数 来自高级管理层的一份清单 最新的甘特图 项目预算
高级管理层、客户、项目发起人和职能经理 项目经理、项目团队、高级经理和客户 项目经理、客户、项目实施组织和项目出资人 项目经理、职能经理、客户和高层管理者
说服高级管理层采用平衡矩阵式组织结构 主持召开项目启动会议时尽量邀请高级管理层参加会议 尽量让项目成员参与项目计划的制订 通过组织文化调整来提高项目管理的执行力
从基层业务单位直接到高级管理层的二级管理方式 从基层业务单位直接到业务领域风险管理委员会，重要风险事项到高级管理层 从基层业务单位直接到业务领域风险管理委员会的二级管理方式 从基层业务单位直接到高级管理层，然后通报业务领域风险管理委员会
告诉项目发起人所要求的日期不能满足 赶工或者快速跟进，征求管理层的意见 通知管理层所要求的日期不能满足 停止所有的活动，等待解决方案
项目发起人 高级管理层 项目管理办公室 其他项目经理
项目团队 项目经理放弃自己的决定 高级管理层 客户
启动变更控制程序，说明项目进度计划需要变更，并审核涉及的风险 与团队开会，审核每项任务如何消减10%，以便满足目标 并行进行更多的关键路径任务 与管理层一起审核最初的项目计划并讨论为压缩进度可以采取的范围变更
质量经理 项目经理 高级管理层 项目团队成员中的某个人
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