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将项目计划分发给项目团队和干系人。 将项目进度表分发给项目团队和干系人。 召开一次由项目团队和干系人参加的项目开踢大会。 召开一次正式的项目状态会议，确定项目状态。
告诉干系人信息公布的日期 审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责 对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改 在下次项目工作会议上说明该问题，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 在项目执行阶段，变更成本较低
在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更成本较高 在项目执行阶段，变更成本较低 在项目执行阶段，变更带来的附加价值较低
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更带来的附加价值较低 在项目执行阶段，变更成本较低
告诉干系人信息公布的日期 审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责 对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改 在下次项目工作会议上说明该问题，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目执行阶段，变更成本较低 在项目编码开始前，变更成本较低 在项目策划阶段，变更成本较低
问干系人是不是还有更多变更 完成整体变更控制 确保项目干系人理解变更的影响 找出什么原因导致这些范围没有在项目规划期间被讨论
更新项目管理计划 对干系人发布变更通知 建立变更控制系统 与项目团队开会讨论变更影响
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 在项目执行阶段，变更成本较低
召集一次变更控制委员会会议 改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求 准备变更请求 通知干系人将要对项目立即采取的新计划
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目执行阶段，变更成本较低 在项目编码开始前，变更成本较低 在项目策划阶段，变更成本较低
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 在项目执行阶段，变更成本较低
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目策划阶段，变更成本较低 在项目策划阶段，变更带来的附加值较低 在项目执行阶段，变更成本较低
项目经理进行干系人管理的重点是保证客户和高层领导的满意 项目经理应让不同的干系人得到他们需要的信息，并平衡干系人的利益 项目经理应保持与高层领导的沟通，以争取领导的支持 为了保持与项目团队良好的沟通，项目经理应让团队成员参与项目的计划、决策等工作
在项目策划阶段，变更成本较高 在项目执行阶段，变更成本较低 在项目编码开始前，变更成本较低 在项目策划阶段，变更成本较低
与项目A中有空的干系人会面，获得批准以快速跟进项目A，在8个月内按预算完成项目 比较现在开始项目，但8个月后可能发生的返工成本，以评估对项目B的影响，然后与发起人会面讨论该情况 与项目A的项目经理协商，将项目A推迟两周，让干系人可以完成项目B的范围，然后在开始对项目B工作之前，安排项目A的进度 为项目B创建一个风险登记册，包括在项目开始时缺乏全部干系人参与作为一个主要风险。然后根据执行范围和干系人推进。
对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改 在下次项目工作会议上说明该问题，以便其他干系人不会遗忘公布的变更信息 告知干系人信息公布的日期 审核沟通计划，确定为什么干系人不理解自己的职责
项目团队 项目经理放弃自己的决定 高级管理层 客户
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