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将自我介绍用电子邮件发送给团队 安排与每位团队成员面对面的会面 安排一次会议，讨论项目并接收项目团队的反馈 开始团队成员重新分配任务
报告这个违反情况给职能经理 澄清团队成员采取这个行动背后的原因 添加实施的纠正行动到历史记录 查处谁引发的这个问题
审查项目计划 从项目团队处获得状态报告 审查请求的变更 使用专家判断来回复项目利害关系
检查沟通系统 询问客户的不满和要求，找出解决方案 向客户建议修改报告 让项目团队制定替代方案
项目经理应该是团队中技术最强的人 项目经理应由项目发起人担任 项目经理应该具备项目管理的经历和经验 项目经理就是项目的总工程师
项目经理应该是团队中技术最强的人 项目经理应该有项目发起人担任 项目经理应该具有项目管理的经历和经验 项目经理就是项目的总工程师
创建项目范围说明书 确保所有的干系人有输入到范围中 分析项目风险 开始项目管理计划上的工作
尽快让变更发生 联系项目发起人获得许可 去变更控制委员会 评估“三角形约束”的其他因素
检查交付结果的质量 检查交付结果是否有遗漏 开具项目完成的发票 给项目成员分配新的项目
向管理层沟通问题 探讨问题的不同解决方案 创建变更计划 记录并量化风险，并与干系人沟通
项目经理应该是团队中技术最强的人 项目经理应该有项目发起人担任 项目经理应该具有项目管理的经历和经验 项目经理就是项目的总工程师
把更多的工作向进度计划后期推，使客户有时间获得资金。 削减工作范围并开始收尾工作。 停止工作。 解散部分项目团队。
活动排序 检查范围是否正确 创建初步的进度表获得团队成员认可 完成风险管理
修订WBS 招募小组成员 实施风险应对 修订线性职责图
获得客户的批准去加速项目 向管理层报告发现 和团队成员评估可选方案 和客户评估可选方案
根据沟通管理计划分发项目进度安排 确认资源的可得性 完善项目管理计划，以包含更准确的成本信息 画出甘特图，标出时间点
形成签字记录以便团队成员能指出他们阅读项目报告的时间 适当地修改沟通管理计划以满足项目干系人的信息需求 改进项目更新材料周报版面以鼓励团队成员阅读 融入团队成员当中，找出他们不阅读项目报告的原因
检查沟通过程 向客户了解不满和要求 告诉客户不要太挑剔 让更能干的团队成员替代玛丽编写报告
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