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平衡计分卡的四个方面应互为因果,最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标,还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来,因为企业的最终目标是顾客满意 有效的平衡计分卡,仅是各种业绩衡量指标的有机结合
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制,平衡计分卡则强调采纳纠正措施 传统的业绩评价只是企业战略执行的基础架构,而平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来 平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作,促进内部管理过程的顺利进行
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中,无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与限制系统的结合
平衡计分卡的四个方面应互为因果,最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标,还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来,因为企业的最终目标是顾客满意 有效的平衡计分卡,是各种业绩衡量指标的有机结合
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中,无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
平衡计分卡是一个核心的战略管理工具 平衡计分卡是一个核心的战略执行工具 平衡计分卡是一个先进的绩效衡量的工具 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 平衡计分卡也是一种理念十分先进的"游戏规则"
平衡计分卡本身,各个指标都是针对一个战略业务单位提出的 对于岗位而言,平衡计分卡四个方面是必须的 在设计岗位平衡计分卡时,可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行 平衡计分卡四个方面之间存在的驱动关系不严密
企业的战略目标能够层层分解 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 无法利用BSC这一工具
平衡计分卡的四个方面应互为因果,最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标,还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该最终和非财务指标联系起来,因为企业的最终目标是顾客满意 有效的平衡计分卡,仅是各种业绩衡量指标的有机结合
在设计岗位平衡计分卡时,可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行 平衡计分卡本身,各个指标都是针对一个战略业务单位提出的 对于岗位而言,平衡计分卡四个方面不是必须的 平衡计分卡四个方面之间存在的驱动关系不严密
在设计岗位平衡计分卡时,可以按照设计部门平衡计分卡的方法进行 平衡计分卡本身各个指标都是针对一个战略业务单位提出的 对于岗位而言,平衡计分卡四个方面是必需的 平衡计分卡四个方面之间存在的驱动关系不严密
平衡计分卡的运用解决了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中,无须高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平衡计分卡的实施成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
平衡计分卡的运用处理了过度强调财务指标的问题 运用平衡计分卡的过程中,无需高层管理者的参与 平衡计分卡的运用保证了评估体系对企业战略的支持 平餐计分卡的实行成本较低 平衡计分卡的运用实现了评估系统与控制系统的结合
平衡计分卡的四个方面应互为因果,最终结果是实现企业的战略 平衡计分卡应该最终和财务指标联系起来 平衡计分卡中不能只有具体的业绩衡量指标,还应包括这些具体衡量指标的驱动因素 平衡计分卡应该针对企业不同业务分别构建,以反映各项业务收益和风险的区别
传统的业绩考核注重对员工执行过程的控制,平衡计分卡则强调采取纠正措施 传统的业绩评价只是企业战略执行的基础架构,而平衡计分卡把企业战略和业绩管理系统联系起来 平衡计分卡在财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面建立公司的战略目标 平衡计分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作,促进内部管理过程的顺利进行
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统 平衡计分卡是从销售、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 客户层面的衡量指标主要是客户满意度指标 平衡计分卡的四个角度分别代表了企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工
平衡计分卡适用于对岗位的考核 平衡计分卡必须只要求员工参与 平衡计分卡的最突出的特点是集测评、管理与交流功能于一体 平衡计分卡只考核财务类、客户市场类两个方面